- Las CGV reparten tareas entre países para capturar eficiencia y especialización.
- Importar y exportar intermedios es complementario y eleva la productividad.
- Existen costes fijos, riesgos y brechas de capacidades que frenan su adopción.
- La gobernanza, el upgrading y la sostenibilidad determinan quién captura el valor.
En los últimos decenios, la forma de producir y comerciar ha cambiado de arriba abajo: lo que antes se hacía bajo un mismo techo hoy se reparte entre países y empresas especializadas. Las cadenas globales de valor (CGV) articulan esta fragmentación eficiente de tareas, haciendo que el diseño, el aprovisionamiento, la fabricación, el ensamblaje y la distribución se coordinen a escala mundial.
Para entender por qué estamos donde estamos conviene mirar atrás. La producción en cadena popularizada por Henry Ford en 1913, con un proceso dividido en decenas de tareas simples, disparó la eficiencia al especializar a los trabajadores y sistematizar los pasos. Aquella organización permitió recortar tiempos de producción de forma drástica —se llegó a hablar de descensos desde unas 12 horas a cerca de medio minuto— y redujo costes a niveles impensables en la época.
Qué es una cadena global de valor y cómo llegamos hasta aquí
Una cadena global de valor describe la secuencia completa de actividades necesarias para que un bien o servicio llegue al usuario final: desde las materias primas hasta la venta. La clave está en que dichas actividades se reparten entre múltiples países para aprovechar ventajas de costes, capacidades tecnológicas o proximidad a mercados.
Tradicionalmente, las etapas de producción solían concentrarse en un mismo lugar para facilitar la coordinación. Sin embargo, el abaratamiento del transporte, la apertura comercial y el salto en las TIC cambiaron el juego. Con mejores comunicaciones y menores barreras, el proceso pudo dispersarse sin perder eficiencia, integrando proveedores y clientes de medio mundo en una misma cadena.
En la literatura económica, el término CGV se formalizó a principios de los 2000. Hummels, Ishii y Yi definieron la “especialización vertical” como el uso de insumos importados en productos exportados, y mostraron que pequeñas caídas en costes comerciales podían explicar aumentos notables del comercio internacional. A la vez, los análisis sectoriales y sociológicos pioneros —muy especialmente los de Gary Gereffi— ayudaron a perfilar la gobernanza y el aprendizaje dentro de estas cadenas.
En la práctica, una empresa se considera integrada en CGV si importa insumos intermedios, los exporta, o hace ambas cosas. Los eslabones “hacia atrás” capturan el contenido importado que una firma usa para producir, mientras que los eslabones “hacia delante” miden el valor añadido nacional que otros países reexportan incorporado en sus ventas al exterior.
Cómo funcionan: etapas, gobernanza y marcos teóricos
En manufacturas complejas, el recorrido típico es bien conocido: se diseña, se transforman materias primas en componentes, esos componentes se combinan en submódulos más sofisticados y, finalmente, se ensamblan bienes finales que se distribuyen y comercializan. El patrón, descrito en estudios recientes a nivel de empresa, responde a una lógica de costos y capacidades.
La gobernanza de las cadenas —quién manda y cómo— adopta distintas formas. La investigación distingue, entre otras, cadenas jerárquicas (integración vertical), cautivas o cuasi-jerárquicas, relacionales, modulares y de mercado. En las de tipo cautivo, proveedores con capacidades más limitadas dependen intensamente de la firma líder; en las modulares, los proveedores entregan soluciones estandarizadas con más autonomía; las de mercado se aproximan a transacciones spot con muchos actores.
En paralelo, se habla de cadenas impulsadas por el comprador (retailers o marcas) y por el productor (empresas con dominio tecnológico). Con el tiempo, la tendencia observada en varias industrias ha sido un desplazamiento desde esquemas cuasi-jerárquicos hacia configuraciones modulares, que reducen costes de gestión para las firmas líderes a la par que sostienen la competencia entre proveedores.
Desde el punto de vista teórico, las CGV desbordaron los modelos tradicionales centrados en bienes finales. La agenda ha ido incorporando comercio de insumos, diferenciación de tareas y múltiples países. Herramientas como las tablas input-output internacionales (ICIO de la OCDE) y las bases de datos mundiales (como las impulsadas desde Groninga o GTAP) han permitido medir mejor el valor añadido que cruza fronteras.
Por qué a las empresas les interesa estar en CGV
Participar aporta ventajas a ambos lados del mostrador. Por el lado exportador, vender insumos intermedios a mercados exteriores ayuda a explotar economías de escala, a aprender de clientes exigentes y a innovar impulsados por la competencia global. Ese contacto con empresas e instituciones punteras acelera la difusión de tecnologías y prácticas avanzadas.
Por el lado importador, traer componentes o servicios intermedios del exterior permite subcontratar lo que hacemos peor y focalizar recursos en las actividades más productivas. Además, los insumos importados pueden ser más baratos —si vienen de países con salarios más bajos— o de mayor calidad tecnológica, lo que incrementa la productividad y alimenta el aprendizaje interno.
Importar y exportar se retroalimentan. Las redes y capacidades adquiridas al exportar facilitan encontrar y gestionar proveedores globales, mientras que tener mejores insumos abarata y viabiliza la exportación. La evidencia muestra que las firmas que combinan importación y exportación suelen ser más productivas y crecer más deprisa que las que solo hacen una de las dos, y bastante más que las que no participan en comercio internacional.
Qué lo dificulta: costes fijos, riesgos y capacidades
Integrarse no es gratis. Buscar y evaluar proveedores/clientes extranjeros, negociar contratos, certificar, coordinar logística, viajar y gestionar el cumplimiento impone costes fijos elevados. Esto deja en desventaja a las empresas menos productivas y, a menudo, a muchas pymes que no alcanzan la escala necesaria para amortizar esas inversiones iniciales.
Las CGV también son redes donde los shocks se propagan. Una disrupción logística, geopolítica o financiera en un eslabón puede golpear a toda la cadena. Mitigar estos riesgos implica costes adicionales (stocks más altos, coberturas, diversificación de proveedores), que a su vez pueden restar competitividad si no se gestionan con precisión quirúrgica.
Además, no todas las tareas capturan el mismo valor. Las actividades intensivas en conocimiento —I+D, diseño, marca y marketing— concentran a menudo la mayor parte del margen. Ser un proveedor indiferenciado presiona márgenes a la baja (el llamado “descuento del proveedor”) y aumenta el riesgo de ser sustituido por competencia con precios más agresivos.
La ruta de la pyme: especialización, servitización y upgrading
La buena noticia es que las CGV permiten entrar por una rendija. Una pyme no necesita dominar toda la cadena: puede especializarse en un subconjunto de tareas donde sea excepcional, reduciendo barreras de entrada y construyendo desde ahí capacidades más complejas y un modelo canvas de negocio.
Ese progreso se conceptualiza como “upgrading” o mejora, y suele seguir etapas: mejora de procesos (más eficiencia), mejora de producto (calidad/funcionalidad), mejora funcional (diseñar, marcar, vender directamente) y, más adelante, mejoras intersectoriales que trasladan aprendizajes a otras cadenas.
En la práctica, hay varias vías: ampliar portafolio y elevar la calidad (innovación de producto), reordenar procesos y absorber tecnología (innovación funcional), y expandirse aguas arriba o abajo (internalizando etapas de proveedores o clientes) junto a la servitización (poner a punto, mantenimiento, diseño como servicio).
Conviene recordar que el “salto” a tareas de alto valor no está garantizado. En contextos inestables, o cuando las multinacionales no transfieren competencias clave (diseño, branding), algunos proveedores pueden quedar atrapados en eslabones de bajo margen. De ahí la importancia de políticas y alianzas que apunten explícitamente al upgrading.
Desarrollo, donantes y políticas públicas
Para economías en desarrollo, las CGV son una palanca potentísima. El comercio medido en valor añadido representa porciones relevantes del PIB en países emergentes, favorece empleo e ingresos y acelera la adopción tecnológica. Pero también entraña riesgos ambientales y sociales si se compite solo en costes sin salvaguardas.
Los organismos internacionales recomiendan integrar la lógica de tareas de las CGV en la política industrial, mejorar condiciones marco para comercio e inversión, desplegar infraestructuras y capacitar empresas y trabajadores. Mirar la cadena completa, y no etapas aisladas, ayuda a coordinar mejor la ayuda de donantes y priorizar eslabones con más potencial de upgrading.
En términos operativos, evaluar el perfil exportador, las capacidades industriales y las restricciones institucionales es paso obligado para elegir estrategias. No existe una “receta universal”; cada país debe identificar dónde aportar más valor y cómo capturarlo de forma sostenible.
Género, empleo informal y sostenibilidad
La dimensión social importa. En múltiples cadenas, el trabajo intensivo en mano de obra recae en gran medida sobre mujeres en el sector informal, con brechas de educación, barreras legales y normas sociales que limitan su acceso al empleo formal. Esto condiciona quién captura el valor y cómo se distribuyen los ingresos dentro de la cadena.
Medir y mejorar la sostenibilidad exige un enfoque 360º. Hay que evaluar impactos ambientales, sociales y económicos con métricas comparables; algunas certificaciones bienintencionadas pueden incluso reducir ingresos si el coste de cumplir supera el beneficio. La tecnología —datos, trazabilidad digital— facilita medir y escalar buenas prácticas, pero todavía está lejos de ser universal.
El giro global hacia cadenas más verdes demanda inversiones. Digitalización, IA, big data y modernización tecnológica de extremo a extremo se han vuelto imprescindibles, con el riesgo de ensanchar brechas si el capital necesario fluye sobre todo a economías avanzadas.
Lecciones sectoriales: automoción y el coche eléctrico
El automóvil ha sido un motor clave de los flujos de bienes intermedios. Los vehículos de combustión requieren miles de piezas que viajan entre países, encarnando el paradigma de la CGV. Sin embargo, la transición al coche eléctrico, con mecánica más simple y menos piezas sujetas a desgaste, podría reducir una parte de esos flujos intermedios tradicionales.
Al mismo tiempo, la batalla por las baterías reconfigura el mapa: litio, níquel y cobalto pasan a ser cuellos de botella estratégicos y reorientan el comercio hacia proveedores de materias primas y de celdas avanzadas. La cadena automotriz del futuro combinará electrónica de potencia, software y química de materiales en nuevas constelaciones de proveedores.
La logística inteligente y las finanzas de la cadena también evolucionan. El 5G potenciará el internet de las cosas para rastreo y sincronización fina, mientras que tecnologías como blockchain podrían simplificar pagos internacionales y trazabilidad, reduciendo fricciones y asimetrías de información.
México, Chile y otras instantáneas regionales
México ilustra cómo la combinación de acuerdos comerciales y capacidades manufactureras atrae inversiones. Con una red de tratados que abre puertas a más de 50 países y mano de obra competitiva, el país se integra en cadenas de automoción, electrónica y textil, actuando a menudo como hub de producción para América del Norte.
Las formas de participación se leen en dos direcciones. La participación “hacia atrás” ocurre cuando México importa insumos para su producción (aprovechando precio o calidad), y la “hacia delante” cuando exporta bienes intermedios que otros países incorporan en sus exportaciones. Diferenciar CGV de la “cadena de suministro” clásica ayuda: esta última se centra más en la logística de una empresa con sus proveedores, mientras que la CGV describe la arquitectura global de tareas y valor.
En Chile, los datos más recientes de la base TiVA de la OCDE señalan una participación en CGV en torno al 45% de las exportaciones totales, con un sesgo marcado hacia delante (alrededor del 31%), coherente con una canasta exportadora intensiva en bienes primarios que otros países usan como insumos. Hacia atrás, la participación ronda el 14%, por encima del promedio OCDE, aunque muy por debajo de economías asiáticas con fuerte demanda de intermedios.
Por sectores en Chile destacan minería, químicos, metales básicos y agroalimentos, con el cobre como factor explicativo central del posicionamiento hacia delante. Al “quitar” el cobre, la foto se acerca a la media OCDE, lo que sugiere que la política de apertura ha diversificado, pero la especialización minera sigue pesando mucho.
En paralelo, estudios de comercio de intermedios —como los de sector automóvil para Alemania y Japón— muestran que el PIB del importador y la distancia siguen siendo variables gravitatorias potentes. Además, ciertos países ejercen un efecto hub en el comercio intrarregional que concentra flujos y servicios logísticos avanzados.
Choques recientes, 3D y resiliencia
Se habló mucho del potencial de la impresión 3D para “localizar” producción y recortar las CGV. Por ahora, aquella disrupción no se ha materializado a gran escala. En cambio, la pandemia y la invasión de Ucrania sí tensionaron las cadenas, revelando dependencias críticas y abriendo el debate sobre nearshoring, friendshoring y inventarios estratégicos.
Gestionar la variabilidad de la demanda a gran distancia se complica. Sincronizar producción y transporte para atender picos y valles requiere más datos, más flexibilidad contractual y más diversificación. Algunas firmas repiensan su footprint para ganar resiliencia, aunque cada reubicación tiene costes económicos y sociales en los territorios afectados.
Herramientas de medición y analítica
La medición en valor añadido y los encadenamientos internacionales dependen de buenas bases de datos. Las tablas ICIO de la OCDE, actualizadas periódicamente, y los proyectos de input-output mundial permiten rastrear cuánto valor de un país termina incorporado en las exportaciones de otros.
Para el análisis aplicado, existen herramientas abiertas en R (como decompr o gvc) y bases integrales como GTAP. Con ellas, investigadores y planificadores pueden estimar encadenamientos, simular shocks y diseñar políticas basadas en evidencia, más allá de estadísticas de comercio bruto que esconden buena parte de la película.
De cara al futuro inmediato, la combinación de microdatos empresariales con matrices globales de insumo-producto permitirá analizar la organización fina de las CGV —quién internaliza qué, cuándo y por qué— y conectar gobernanza, productividad y captura de valor con más precisión que nunca.
Las cadenas globales de valor no son un eslogan, sino la columna vertebral de cómo producimos y comerciamos en el siglo XXI. Ofrecen una autopista para escalar productividad, aprender e innovar, pero exigen músculo organizativo, inversión y políticas inteligentes que aseguren sostenibilidad, resiliencia e inclusión social a lo largo de todos los eslabones.
