Vroomi ootusteooria: täielik juhend ja näited

algatamine » Inimressursid » Vroomi ootusteooria: täielik juhend ja näited

Victor Vroomi ootusteooria on üks neist ideedest, mille mõistmine aitab tööd uues valguses näha. Põhimõtteliselt selgitab see, miks me mõnda ülesannet rohkem pingutame kui teistesse ja kuidas see energia sõltub sellest, mida me usume end saavutavat ja mida me vastutasuks ootame. Sotsiaal- ja organisatsioonipsühholoogias on see saanud oluliseks viiteks töömotivatsiooni mõistmisel, kus efektiivsuse tajumine, usk tasusse ja saavutatu väärtus nad teevad vahet.

Me räägime 1964. aastal sõnastatud teooriast, mis on siiani asjakohane, kuna see on nii hästi seotud ettevõtete igapäevase reaalsusega. See ei paku lihtsalt üldistusi: see täpsustab, et motivatsioon tuleneb kolmest omavahel seotud komponendist, mida tuntakse kui VIE-d (valentsus, instrumentaalsus ja ootus). Kui need komponendid üksteist tugevdavad, siis tegutsemisvajadus mitmekordistub; kui üks ebaõnnestub, kannatab kogu süsteem. Seetõttu kipuvad inimeste tööotsused lõpuks sõltuma... mida nad loodavad saavutada, alates tõenäosusest, et sooritust tunnustatakse ja kui palju nad sellele tasule väärtust omistavad.

Mida täpselt Vroomi ootuste teooria pakub?

Kanada psühholoog ja Yale'i ülikooli professor Victor Vroom pakkus välja, et motivatsioon on kolme multiplikaatori tulemus: ootus, instrumentaalsus ja valents. Lihtsamalt öeldes usume, et püüdlemine (ootus) võimaldab meil hästi toimida; et hea sooritus viib konkreetsete tulemuste või hüvedeni (instrumentaalsus); ja et need hüved on meile tõeliselt olulised (valents). Kui need tegurid multiplikeeruvad, Kui üks teguritest läheneb nullile, langeb üldine motivatsioon järsult..

See vaade asetab motivatsiooni organisatsioonikäitumise keskmesse: see ei seisne lihtsalt reeglite järgimises, vaid valiku tegemises, mis meid meie uskumuste ja eelistuste kohaselt kõige paremini premeerib. Seetõttu teevad inimesed karjääriotsuseid pidevalt alternatiive hinnates ja valides selle, mis neid kõige rohkem motiveerib. Selles protsessis mängivad rolli ka isiksus, minevik, minapilt ja usaldus organisatsiooni vastu, nii et Motivatsioon on dünaamiline, kontekstuaalne ja sügavalt subjektiivne..

VIE valem ja selle multiplikaatoriefekt

Vroomi sõnastust saab tavaliselt kokku võtta järgmiselt: Motivatsioon = Ootus × Instrumentaalsus × ValentsSee on kontseptuaalne võrrand, mitte täpne arvutus universaalsete skooridega; tegelikult rõhutavad autorid nagu Rubén Turienzo, et seda on kõige parem kasutada refleksiooni raamistikuna, sest me räägime tajudest, mida ei saa alati täpselt mõõta. Sellegipoolest on selle praktiline väärtus tohutu. Ebaõnnestunud lüli tuvastamine võimaldab meil tegutseda seal, kus see on tõeliselt oluline.

Toote peamine tagajärg on selge: kui üks kolmest tegurist on null, on ka sellest tulenev motivatsioon null. Näiteks kui keegi usub, et ta ei saa ülesandega hakkama (väga madal ootus), siis isegi märkimisväärse tasu korral ei tee ta midagi; kui ta kahtleb ettevõtte tulemustes (madal instrumentaalsus), siis pole pingutus seda väärt; ja kui tasu tundub ebaoluline (madal valents), siis pole proovimiseks lisaenergiat. Mudel nõuab tajutava võimekuse, tasu usaldusväärsuse ja tulemuste isikliku väärtuse ühtlustamist..

Motivatsiooni kolm komponenti Vroomi järgi

Ootused

Ootus on uskumus, et pingutus viib hea soorituseni. See on tihedalt seotud... enesetõhusus Albert Bandura sõnul: kui inimene on oma võimetes kindel ja näeb selget teed edasi, muutub ta aktiivseks. Siin tulevad mängu sellised tegurid nagu ülesande raskusaste, ressursside kättesaadavus, juhendaja toetus ja koolitus. Kui keskkond soodustab õppimist ja kõrvaldab takistused, Ootused kasvavad ja koos nendega ka soov pingutada..

Instrumentaalsus

Instrumentaalsus on arusaam, et tugev sooritus toob reaalset tasu. Lihtsalt hea töö tegemisest ei piisa: tuleb uskuda, et organisatsioon tunnustab seda sooritust. Praktikas tähendab see tunnet, et iga inimene on... käigukasti funktsionaalne osa Ja et selle tulemused on olulised ning väljenduvad käegakatsutavates tagajärgedes (boonused, areng, stabiilsus, prestiiž). Kui ettevõte lubab, aga ei täida lubadusi, siis laguneb instrumentaalsus ning tulemuste ja tasu vaheline seos katkeb.

Valencia

Valents on subjektiivne väärtus, mille inimene preemiale omistab. Kõik ei soovi sama asja: mõnda köidab palk, teisi vaba aeg, õppimine või töö- ja eraelu tasakaal. Lisaks võib valents olenevalt olukorrast olla positiivne (atraktsioon) või negatiivne (vastumeelsus). Seetõttu on oluline mõista, mida inimesed väärtustavad, ja stiimuleid vastavalt kohandada. Kellegi jaoks suurepärasel, kuid ebaolulisel tasu ei ole peaaegu üldse motiveeriva mõjuga..

Motivatsioon, pingutus, sooritus ja tulemused

Vroom toob välja seose pingutuse, soorituse ja tulemuste vahel. Mida tähendusrikkam on eesmärk kellegi jaoks, seda kaasatum on ta tavaliselt ja üldiselt on ka tema sooritus parem. Siiski on nii töö sees kui ka väljaspool seda alati muutujaid, mis on meie kontrolli alt väljas (turumuutused, kitsaskohad, ettenägematud sündmused). Seetõttu on oluline juhtida ootusi ja ressursse nii, et Suurem pingutus annab nähtavaid tulemusi. ja mitte kaotada usaldust protsessi vastu.

Praktikas toimib tsükkel intuitiivse jadana: kui sa väärtustad eesmärki (Valents), usud, et suudad saavutada hea tulemuse (Ootus) ja usaldad, et saavutad väärtusliku tulemuse (Instrumentaalsus), siis pühendud sa täielikult. Kui saavutuskogemused on omavahel seotud, kinnistub enesetõhusus ja paraneb enesehinnang, luues positiivse ringi. Seetõttu on oluline pidevalt tugevdada positiivne korrelatsioon pingutuse ja tulemuslikkuse vahelmuutes edasimineku nähtavaks.

Isiklikud otsused ja tegurid

Teooria eeldab, et oma igapäevaelus valivad inimesed alternatiivide hulgast selle, mis on motivatsiooni seisukohast kõige tasuvam. See protsess filtreerub läbi nende ajaloo, isiksuse ja enesetaju. Organisatsioonilistes kontekstides mõjutavad tegurid nagu juhtimisstiil, administraatori funktsioonidSuhete kvaliteet, eesmärkide selgus ja toetav keskkond kallutavad samuti kaalu. Seetõttu pole universaalseid lahendusi. mõista iga meeskonna motivatsioonikaarti See on võtmetähtsusega usaldusväärsete juhtimisotsuste langetamisel.

See lähenemine ei piirdu ainult tööga: seda esineb ka õpingutes või spordis. Kui tasu (näiteks hea hinde saamine või isikliku rekordi saavutamine) on tõeliselt oluline, kui inimene usub, et suudab selle piisava ettevalmistusega saavutada, ja kui ta usaldab ka, et see saavutus toob kasu, siis motivatsioon suureneb. Samamoodi, kui üks neist elementidest laguneb, tegutsemisjõud kaob.

Kolm olulist suhet töökohal

Töökohal tähendab Vroomi teooria kolme väga selget seost, mida tuleb hoida. Kui neid seoseid austatakse, paraneb tulemuslikkus; kui need on katkenud, muutub meeskonna motivatsiooni tõstmine äärmiselt keeruliseks. Need suhted moodustavad VIE mudeli operatiivse raamistiku ja kui neid hästi edastada, aitavad need igal inimesel mõista, kuidas nende pingutus tulemust mõjutab. Vaatame neid lähemalt..

• Pingutus – tulemuslikkus: Töötaja hindab, kui palju lisapingutust tasub investeerida, lähtudes oma kindlustundest oodatava sooritustaseme saavutamise suhtes.
• Sooritus – tasu: Kõrgem sooritus tähendab suuremat tõenäosust saada tasu (eesmärgid, boonused, ametikõrgendused, nähtavus, õppimine).
• Auhinnad – isiklikud eesmärgid: See, mil määral preemiad vastavad individuaalsetele eesmärkidele või vajadustele (areng, turvalisus, tunnustus, töö- ja eraelu tasakaal), määrab nende atraktiivsuse.

Need kolm suhet toimivad süsteemi tingimustena. Kui ühte neist rikutakse (näiteks kui on olemas head hüved, aga neid peetakse kättesaamatuks või kui sooritus on hea, aga ... saavutust ei tunnustata) kannatab üldine motivatsioon. Seega ei ole ootuste, mängureeglite ja stiimulisüsteemide ühtlustamine luksus, vaid efektiivsuse eeldus.

Muutuste juhtimine: kuidas VIE-d valmisoleku suurendamiseks ühtlustada

Organisatsiooniliste muutuste protsessides (uued süsteemid, ümberkorraldused, töömeetodid) on Vroomi teooria eriti kasulik olukorraanalüüsTöötajate osalemisvalmidus sõltub sellest, kas nad usuvad, et suudavad kohaneda, kas nad näevad selgelt seost oma pingutuse ja tulemuste vahel ning kas nad hindavad neid eeliseid. Konkreetsete meetmetega Juhid saavad tõsta ootusi, instrumentaalsust ja Valenciat. samaaegselt.

Ootuste suurendamiseks: pakkuge eelnevalt spetsiifilist koolitust, selgeid protsessijuhiseid ning kättesaadavat tehnilist ja juhtimistuge. Kui teekond on detailne ja reaalne abi on saadaval, suureneb enesetõhusus. Instrumentaalsuse tugevdamiseks: edastage muutuste eeliseid nii meeskonna kui ka individuaalsel tasandil, seadke vahe-eesmärgid ja tunnustage saavutusi igas etapis. Ja väärtuslikkuse parandamiseks: mõistke, mida iga rühm väärtustab, ja isikupärastage stiimuleid igal võimalusel, lisaks säilitamisele. läbipaistev suhtlus saavutatavate hüvede kohta.

Praktiline näide: uue juhtimistarkvara juurutamine. Kui pakutakse etapiviisilist koolitust ja ekspertide tuge (ootus), kasutatakse andmeid efektiivsuse paranemise selgitamiseks ja edusammude avalikuks tunnustamiseks (instrumentaalsus) ning atraktiivsed stiimulid, nagu kasvuvõimalused või paindlikkus, on seotud (valents), vastupanu väheneb ja pühendumus suureneb. Lühidalt, VIE ühtlustamine aitab muutusi paremini tajuda saavutatavate ja kasulikena..

Kuidas Vroomi meeskondades ja organisatsioonides rakendada

Lisaks suurtele muudatustele tuleb VIE kriteeriumide rakendamisest kasu ka meeskonna igapäevasele tegevusele. Esimene samm on selgete ja ühiste eesmärkide määratlemine, mis seovad eesmärgi ja ettevõtte missioon saavutatavate eesmärkidega iga valdkonna ja inimese jaoks. Samuti on soovitatav määratleda vastutusalad mikrojuhtimisse laskumata: hästi toetatud autonoomia tugevdab Ootus ja enesetõhusus.

Teine fookusvaldkond on ootuste haldamine küpsel viisil: eelarvepiirangute selgitamine nende olemasolul, töökoormuse sidumine tasudega, et pingutus oleks mõttekas, väliste tasudega (palk, boonused) kombineerimine sisemiste tasudega (õppimine, mõju, tunnustus) ja loomulikult lubaduste pidamine. aktiivne kuulamine töötajatega ja kultuuriliste või materiaalsete stiimulite kohandamine soodustab samuti Valencia tajus.

Juhtimisstiilide valimisel on kasulik analüüsida, kas meeskond reageerib paremini tehingupõhistele lähenemisviisidele (eesmärkide ja preemiate selgus) või transformatiivsetele lähenemisviisidele (eesmärk, areng, inspiratsioon). Valik ei ole teineteist välistav ja neid saab kombineerida: oluline on see, et see oleks kooskõlas ettevõtte visioon ja tööjõu „VIE-kaardiga“. Sellised tööriistad nagu grupidünaamika või individuaalsed intervjuud võimaldavad tuvastada millesse ta usub ja mida ta väärtustab iga inimene sekkumise täpsustamiseks.

Mõõtmine ja uuringud: intuitsioonist kaugemale

Vroomi teooriat on rakendatud uuringutes, mis eraldavad viis komponenti: ootus, sisemine instrumentaalsus, väline instrumentaalsus, sisemine valents ja väline valents. Struktuurivõrrandi modelleerimine (PLS-SEM) on toetanud selle raamistiku kehtivust reaalsetes kontekstides huvitavate leidudega: Sisemine motivatsioon kaalub tavaliselt üles välise motivatsiooni. erinevates keskkondades, mis julgustab pöörama erilist tähelepanu töö, õppimise ja autonoomia tähendusele.

Lisaks aitavad sellised lähenemisviisid nagu olulisuse ja tulemuslikkuse kaart (IPMA) tegevuste tähtsuse järjekorda seada: VIE dimensioonide kindlakstegemine, millel on suurim mõju ja kus saab tulemuslikkust parandada, suunab konkreetseid meetmeid motivatsiooni suurendamiseks. Siiski tasub meeles pidada, et nagu mitmed autorid märgivad, ei ole mudeli jaoks ühte universaalset skoori; mõistlik lähenemisviis on ühendada andmed, vestlused ja vaatlused, et teha teadlikke otsuseid.

Praktilised näited teooriast praktikas

Juhtum 1: Moefirma soovib suurendada iganädalast tootmist ilma tööjõudu suurendamata. Selle saavutamiseks pakub see tulemustasu, õmblusalast tehnilist koolitust ja püsiva lepingu võimalust. Need, kes hindavad stabiilsust või õppimist, on väga motiveeritud; kui nad tajuvad ka seda, et saavad oma tehnikat parandada (ootus) ja et boonust ka tegelikult makstakse (instrumentaalsus), suureneb nende motivatsioon. Kui ettevõte aga tähtaegu või tingimusi ei täida, Instrumentaalsus variseb kokku ja koos sellega ka pühendumus.

Juhtum 2: Meeskond teab, et toimub sisemine edutamine parema palga ja töötundidega. Kriteeriumid sõltuvad igapäevaste ülesannete mõõdetavatest tulemustest. Tulemuste ja tasu seose selgeks tegemine ning tasu kõrge väärtustamine suurendavad valentsi ja instrumentaalsust. Kui ettevõte toetab seda mentorluse ja selgete eesmärkidega, Ootused tugevnevad ja aktiveeritakse püsiv pingutus.

Juhtum 3: Müügi-CRM-i rakendamine koos müügieesmärkidega. Kui sellega kaasnevad koolitus, käsiraamatud ja tehniline tugi (ootus), muutub läbipaistvaks, kuidas tulemuslikkus vahendustasudeks ja tunnustuseks muutub (instrumentaalsus), ning see võimaldab kohandatud stiimuleid (nt vabad päevad, oskuste koolitus, nähtavus projektides). Valencia on kohandatud iga müüja profiilile. ja süsteem saavutab veojõu.

Motivatsioonitsükli mitte purustamise võtmed

On vigu, mida tuleks vältida: lubada tasusid, mis kunagi ei realiseeru, seada saavutamatuid eesmärke ilma piisavate ressurssideta või pakkuda stiimuleid, mida meeskond ei väärtusta. Kõik need olukorrad kõrvaldavad ühe mudeli teguritest ja õõnestavad kahte ülejäänud. Seetõttu on oluline pidevalt jälgida, kas inimesed usuvad, et suudavad saavutada oodatava tulemuslikkuse, kas nad usaldavad preemiasüsteemi ja kas Hüved on kooskõlas teie isiklike eesmärkidega.

Suure mõjuga sekkumised ühendavad tavaliselt kolm hooba: ootuste tõstmine (koolitus, kasulik tagasiside, takistuste kõrvaldamine), instrumentaalsuse tugevdamine (selged reeglid, verstapostid, järjepidev tunnustamine) ja valentsi isikupärastamine (motiveerimis- ja arendusmenüü). Kui need hoovad on kooskõlastatud, siis organisatsioon mitte ainult ei väldi demotivatsiooni, vaid ka See soodustab edusammude ja usalduse keskkonda. aja jooksul püsinud.

Vroomi teooria tuletab meile meelde, et motivatsioon ei ole maagia, vaid disain: inimesed, kes usuvad oma võimetesse, tajuvad pingutuse väärtust ja hindavad tulemust, kipuvad rohkem ja paremini töötama. Kui juhid ja ettevõtted viivad need kolm sammast kooskõlla aususe ja järjepidevusega, Pingutus voolab, sooritus paraneb ja tasu tuleb..

Seotud artikkel:

Organisatsioonikäitumine: alused, mudelid ja peamised väljakutsed