תיאוריית התוחלת של ורום: מדריך מלא ודוגמאות

ייזום » משאבי אנוש » תיאוריית התוחלת של ורום: מדריך מלא ודוגמאות

תיאוריית הציפייה של ויקטור ורום היא אחד מאותם רעיונות שברגע שמבינים אותה, עוזרים לראות את העבודה באור חדש. בעיקרו של דבר, היא מסבירה מדוע אנו משקיעים מאמץ רב יותר במשימות מסוימות מאשר באחרות וכיצד אנרגיה זו תלויה במה שאנו מאמינים שאנו יכולים להשיג ובמה שאנו מצפים לקבל בתמורה. בפסיכולוגיה חברתית וארגונית, היא הפכה למקור מפתח להבנת מוטיבציה בעבודה, שבה... תפיסת האפקטיביות, הביטחון בתגמול והערך של מה שהושג הם עושים את ההבדל.

אנחנו מדברים על תיאוריה שנוסחה בשנת 1964 שנותרה רלוונטית משום שהיא מתחברת כל כך טוב למציאות היומיומית של עסקים. היא לא רק מציעה הכללות: היא מציינת שמוטיבציה נובעת משלושה מרכיבים מחוברים המכונים VIE (ערכיות, אינסטרומנטליות וציפייה). כאשר מרכיבים אלה מחזקים זה את זה, הדחף לפעול מתרבה; כאשר אחד נכשל, המערכת כולה סובלת. זו הסיבה שההחלטות שאנשים מקבלים בעבודה נוטות בסופו של דבר להסתמך על... מה שהם מקווים להשיג, מההסתברות שהביצועים יוכרו והערך שהם מייחסים לתגמול הזה.

מה בדיוק מציעה תיאוריית הציפייה של ורום?

ויקטור ורום, פסיכולוג קנדי ​​ופרופסור בייל, הציע כי מוטיבציה היא תוצאה של שלושה גורמים מכפילים: ציפייה (Expectancy), אינסטרומנטליות (Instrumentality) וערכיות (Valence). במילים פשוטות, אנו מאמינים ששאיפה (Expectancy) תאפשר לנו לבצע ביצועים טובים; שביצועים טובים יובילו לתוצאות או לתגמולים ספציפיים (Instrumentality); וכי תגמולים אלה באמת חשובים לנו (Valence). כאשר גורמים אלה מכפילים, אם אחד הגורמים מתקרב לאפס, המוטיבציה הכללית צונחת..

תפיסה זו מציבה את המוטיבציה בלב ההתנהגות הארגונית: זה לא רק עניין של ציות לחוקים, אלא של בחירת האפשרות המתגמלת אותנו בצורה הטובה ביותר בהתאם לאמונותינו ולהעדפותינו. כתוצאה מכך, אנשים מקבלים החלטות קריירה על ידי הערכה מתמדת של חלופות ובחירה במה שמניע אותם ביותר. בתהליך זה, אישיות, היסטוריה קודמת, דימוי עצמי ואמון בארגון גם הם משחקים תפקיד, כך ש... מוטיבציה היא דינמית, תלוית הקשר וסובייקטיבית מאוד..

נוסחת ה-VIE ואפקט המכפיל שלה

הניסוח של ורום מסוכם בדרך כלל כך: מוטיבציה = ציפייה × אינסטרומנטליות × ערכיותזוהי משוואה מושגית, לא חישוב מדויק עם ציונים אוניברסליים; למעשה, מחברים כמו רובן טורינזו מדגישים שעדיף להשתמש בה כמסגרת להתבוננות, משום שאנו מדברים על תפיסות שלא תמיד ניתן למדוד במדויק. למרות זאת, ערכה המעשי עצום. זיהוי איזה קשר כושל מאפשר לנו לפעול היכן שזה באמת חשוב.

התוצאה המרכזית של התוצר ברורה: אם אחד משלושת הגורמים הוא אפס, גם המוטיבציה שתתקבל תהיה אפס. לדוגמה, אם מישהו מאמין שאינו יכול להתמודד עם המשימה (ציפייה נמוכה מאוד), גם אם התגמול משמעותי, הוא לא יבצע פעולה; אם הוא מפקפק בביצוע המשימה (אינסטרומנטליות נמוכה), המאמץ לא יהיה כדאי; ואם התגמול נראה לא רלוונטי (ערכיות נמוכה), לא יהיה אנרגיה נוספת לנסות. המודל דורש התאמה בין יכולת נתפסת, אמינות תגמול וערך אישי של התוצאות..

שלושת מרכיבי המוטיבציה על פי ורום

ציפייה

ציפייה היא האמונה שמאמץ יוביל לביצועים טובים. היא קשורה קשר הדוק ל... אוטואפיקה לפי אלברט בנדורה: אם אדם בטוח ביכולותיו ורואה דרך ברורה קדימה, הוא הופך פעיל. גורמים כמו קושי המשימה, זמינות משאבים, תמיכה מהמנהל והכשרה נכנסים לתמונה כאן. כאשר הסביבה מקלה על למידה ומסירה מכשולים, הציפיות עולות, ועמן, הנכונות להתאמץ..

מַכשִׁירִיוּת

אינסטרומנטליות היא התפיסה שביצועים חזקים יביאו תגמולים אמיתיים. לא מספיק פשוט לעשות עבודה טובה: צריך להאמין שהארגון יכיר בביצועים האלה. במונחים מעשיים, מדובר בתחושה שכל אדם הוא... החלק הפונקציונלי של הציוד ושתוצאותיה חשובות ומתורגמות לתוצאות מוחשיות (בונוס, פיתוח, יציבות, יוקרה). אם החברה מבטיחה אך לא מקיים, הכוח להתפרק והקשר בין תוצאות לתגמול מתנתק.

ולנסיה

ערכיות היא הערך הסובייקטיבי שאדם מקצה לתגמול. לא כולם רוצים את אותו הדבר: חלקם נמשכים למשכורת, אחרים לזמן פנוי, למידה או איזון בין עבודה לחיים פרטיים. יתר על כן, ערכיות יכולה להיות חיובית (משיכה) או שלילית (סלידה) בהתאם למצב. לכן, חיוני להבין מה אנשים מעריכים ולהתאים תמריצים בהתאם. לתגמול מצוין אך לא רלוונטי עבור מישהו כמעט ואין השפעה מדרבן..

מוטיבציה, מאמץ, ביצועים ותוצאות

ורום מצביע על הקשר בין מאמץ, ביצועים ותוצאות. ככל שמטרה משמעותית יותר עבור מישהו, כך הוא נוטה להיות מעורב יותר, וככלל, כך הביצועים שלו יהיו טובים יותר. עם זאת, הן בתוך העבודה והן מחוצה לה, תמיד ישנם משתנים שאינם בשליטתנו (שינויים בשוק, צווארי בקבוק, אירועים בלתי צפויים). מכאן החשיבות של ניהול ציפיות ומשאבים כך ש... המאמץ המוגבר יתורגם לתוצאות נראות לעין. ולא לאבד אמון בתהליך.

בפועל, המעגל עובד כרצף אינטואיטיבי: אם אתם מעריכים את המטרה (ערכיות), מאמינים שתוכלו להשיג ביצועים טובים (ציפייה), ובוטחים בכך שתשיגו תוצאה בעלת ערך (אינסטרומנטליות), אתם מקדישים את עצמכם במלואם. ככל שחוויות ההישג מקושרות יחד, המסוגלות העצמית מתגבשת וההערכה העצמית משתפרת, ויוצרים מעגל חיובי. לכן חשוב לחזק כל הזמן את... מתאם חיובי בין מאמץ לביצועיםמה שהופך את ההתקדמות לנראית לעין.

החלטות וגורמים אישיים

התיאוריה מניחה שבחיי היומיום שלהם, אנשים בוחרים מבין חלופות את מה שמספק להם את המוטיבציה בצורה הטובה ביותר. תהליך זה מסונן דרך ההיסטוריה שלהם, האישיות שלהם ותפיסת העצמי שלהם. בהקשרים ארגוניים, גורמים כמו סגנון מנהיגות, תפקידים של מנהלאיכות מערכות היחסים, בהירות המטרות וסביבה תומכת גם הן מטילות את הכף. זו הסיבה שאין פתרונות אוניברסליים. להבין את "מפת" המוטיבציה של כל צוות זהו מפתח לקבלת החלטות ניהוליות נכונות.

גישה זו אינה מוגבלת לעבודה: היא נראית גם בלימודים או בספורט. אם תגמול (למשל, מעבר עם ציון טוב או השגת שיא אישי) באמת חשוב, אם האדם מאמין שהוא יכול להשיג זאת עם הכנה נאותה, ואם הוא גם סומך על כך שההישג הזה יביא תועלת, המוטיבציה עולה. באופן דומה, כאשר אחד מהאלמנטים הללו מתקלקל, האנרגיה לפעולה נעלמת.

שלוש מערכות יחסים קריטיות במקום העבודה

במקום העבודה, התיאוריה של ורום מתורגמת לשלושה קשרים ברורים מאוד שיש לטפח. אם קשרים אלה מכובדים, הביצועים ממריאים; אם הם שבורים, קשה מאוד להגביר את המוטיבציה של הצוות. קשרים אלה יוצרים את המסגרת התפעולית של מודל VIE, וכאשר הם מתועברים היטב, הם עוזרים לכל אדם להבין כיצד המאמץ שלו משפיע על התוצאה. בואו נבחן אותם מקרוב..

• מאמץ - ביצועים: העובד מעריך כמה מאמץ נוסף שווה להשקיע על סמך ביטחונו בהשגת רמת הביצועים הצפויה.
• ביצועים - תגמול: ביצועים גבוהים יותר פירושם סבירות גבוהה יותר לקבלת תגמולים (מטרות, בונוסים, קידומים, נראות, למידה).
• תגמולים - מטרות אישיות: המידה שבה תגמולים מספקים מטרות או צרכים אישיים (התפתחות, ביטחון, הכרה, איזון בין עבודה לחיים) קובעת את האטרקטיביות שלהם.

שלושת מערכות היחסים הללו פועלות כתנאים של המערכת. אם אחד מהם מופר (לדוגמה, אם יש תגמולים טובים אך הם נתפסים כבלתי ניתנים להשגה, או אם הביצועים טובים אך ההישג לא זוכה להכרה), המוטיבציה הכללית סובלת. לפיכך, תיאום ציפיות, כללי משחק ומערכות תמריצים אינו מותרות, אלא דרישה ליעילות.

ניהול שינויים: כיצד להתאים את VIE להגברת המוכנות

בתהליכי שינוי ארגוני (מערכות חדשות, ארגון מחדש, דרכי עבודה), התיאוריה של ורום שימושית במיוחד עבור ניתוח מצבינכונותם של העובדים להשתתף תלויה בשאלה האם הם מאמינים שהם יכולים להסתגל, האם הם רואים בבירור את הקשר בין מאמציהם לתוצאות, והאם הם מעריכים את התועלת הזו. בעזרת צעדים קונקרטיים, מנהיגים יכולים להעלות את הציפייה, את האינסטרומנטליות ואת הוולנסיה. בּוֹ זְמַנִית.

כדי להגביר את הציפיות: לספק הכשרה ספציפית מראש, מדריכי תהליכים ברורים ותמיכה טכנית ומנהיגותית נגישה. כאשר המסלול מפורט ועזרה אמיתית זמינה, המסוגלות העצמית עולה. כדי לחזק את האינסטרומנטליות: לתקשר את היתרונות של שינוי הן ברמת הצוות והן ברמת הפרט, לקבוע אבני דרך ביניים ולהכיר בהישגים בכל שלב. ולשפר את הערך: להבין מה כל קבוצה מעריכה ולהתאים אישית תמריצים במידת האפשר, בנוסף לשמירה על... תקשורת שקופה לגבי תגמולים ברי השגה.

דוגמה מעשית: הטמעת תוכנת ניהול חדשה. אם מוצעות הכשרה הדרגתית ותמיכה מקצועית (ציפייה), הנתונים משמשים כדי להסביר כיצד היעילות משתפרת וההתקדמות מוכרת בפומבי (אינסטרומנטליות), ותמריצים אטרקטיביים כגון הזדמנויות צמיחה או גמישות מקושרים (ערכיות), ההתנגדות פוחתת והמחויבות עולה. בקיצור, יישור VIE מקל על השינוי להיתפס כהישג יד ומועיל.

כיצד ליישם את Vroom בצוותים ובארגונים

בנוסף לשינויים משמעותיים, הפעילות היומיומית של הצוות מרוויחה מיישום קריטריוני VIE. צעד ראשון הוא הגדרת יעדים ברורים ומשותפים, המקשרים בין המטרה לבין... משימת החברה עם יעדים ברי השגה לכל תחום ואדם. מומלץ גם להגדיר אחריות מבלי ליפול למיקרו-ניהול: אוטונומיה נתמכת היטב מחזקת את ציפייה ומסוגלות עצמית.

תחום נוסף של התמקדות הוא ניהול ציפיות בצורה בוגרת: הסברת אילוצי תקציב כאשר הם קיימים, קישור עומסי עבודה עם תגמולים כך שהמאמץ יהיה משמעותי, שילוב תגמולים חיצוניים (שכר, בונוסים) עם תגמולים פנימיים (למידה, השפעה, הכרה), וכמובן, קיום הבטחות. תרגול ה... הקשבה פעילה עם עובדים והתאמת תמריצים תרבותיים או חומריים מטפחת גם את ולנסיה נתפסה.

בבחירת סגנונות מנהיגות, כדאי לנתח האם הצוות מגיב טוב יותר לגישות טרנזקציונליות (בהירות יעדים ותגמולים) או לגישות טרנספורמטיביות (מטרה, פיתוח, השראה). הבחירה אינה סותרת זו את זו וניתן לשלב אותה: מה שחשוב הוא שהיא תואמת את... חזון החברה ועם "מפת VIE" של כוח העבודה. כלים כגון דינמיקה קבוצתית או ראיונות אישיים מאפשרים זיהוי של במה הוא מאמין ומה הוא מעריך כל אדם כדי לכוונן את ההתערבות.

מדידה ומחקר: מעבר לאינטואיציה

התיאוריה של ורום יושמה במחקר המפריד בין חמישה מרכיבים: תוחלת, אינסטרומנטליות פנימית, אינסטרומנטליות חיצונית, ערכיות פנימית וערכיות חיצונית. מודל משוואות מבניות (PLS-SEM) תמך בתוקף של מסגרת זו בהקשרים של העולם האמיתי, עם ממצאים מעניינים: מוטיבציה פנימית בדרך כלל גוברת על מוטיבציה חיצונית. בסביבות שונות, מה שמעודד תשומת לב מיוחדת למשמעות העבודה, הלמידה והאוטונומיה.

יתר על כן, גישות כמו מפת החשיבות-ביצועים (IPMA) מסייעות לתעדף פעולות: זיהוי אילו ממדים של VIE בעלי ההשפעה הגדולה ביותר והיכן ניתן לשפר את הביצועים מנחה צעדים קונקרטיים להגברת המוטיבציה. עם זאת, ראוי לזכור שכפי שמציינים מספר מחברים, אין "ציון אוניברסלי" יחיד למודל; הגישה הנבונה היא לשלב נתונים, שיחות ותצפיות כדי... לקבל החלטות מושכלות.

דוגמאות מעשיות של תיאוריה בפעולה

מקרה 1: חברת אופנה רוצה להגדיל את הייצור השבועי מבלי להרחיב את כוח העבודה שלה. כדי להשיג זאת, היא מציעה בונוס ביצועים, הכשרה טכנית בתפירה ואפשרות לחוזה קבוע. אלו המעריכים יציבות או למידה מוצאים מוטיבציה גבוהה; אם הם גם תופסים שהם יכולים לשפר את הטכניקה שלהם (ציפייה) ושהבונוס ישולם בפועל (אינסטרומנטליות), המוטיבציה שלהם עולה. עם זאת, אם החברה לא עומדת בלוחות הזמנים או בתנאים, קורסת האינסטרומנטליות ועימה, מחויבות.

מקרה 2: צוות יודע שיש קידום פנימי עם שכר ושעות עבודה טובים יותר. הקריטריונים תלויים בתוצאות מדידות במשימות היומיומיות. על ידי הפיכת הקשר בין ביצועים לתגמול למפורש ותגמול מוערך מאוד, הערכיות והאינסטרומנטליות גדלים. אם החברה תומכת בכך באמצעות חונכות ויעדים ברורים, הציפיות מתחזקות ומופעל מאמץ מתמשך.

מקרה 3: הטמעת מערכת CRM למכירות עם יעדי מכירות. אם מלווה בהדרכה, ספרי הדרכה ותמיכה טכנית (ציפייה), הופך שקוף כיצד ביצועים מתורגמים לעמלות והכרה (אינסטרומנטליות), ומאפשר תמריצים מותאמים אישית (למשל, ימי חופש, הכשרת מיומנויות, נראות בפרויקטים). ולנסיה מותאמת לפרופיל של כל מוכר והמערכת צוברת תאוצה.

מפתחות לאי שבירת מעגל המוטיבציה

ישנן טעויות שיש להימנע מהן: הבטחת תגמולים שלעולם לא מתממשים, קביעת יעדים בלתי ניתנים להשגה ללא משאבים מספיקים, או הצעת תמריצים שהצוות אינו מעריך. כל אחד מהמצבים הללו מבטל את אחד מגורמי המודל ומערער את שני האחרים. לכן, חיוני לעקוב באופן רציף אחר האם אנשים מאמינים שהם יכולים להשיג את הביצועים הצפויים, האם הם סומכים על מערכת התגמולים, והאם התגמולים תואמים את המטרות האישיות שלך.

התערבויות בעלות השפעה גבוהה משלבות בדרך כלל שלושה מנופים: העלאת ציפיות (הכשרה, משוב מועיל, הסרת חסמים), חיזוק אינסטרומנטליות (כללים ברורים, אבני דרך, הכרה עקבית) והתאמה אישית של הערכיות (תפריט תמריצים ופיתוח). כאשר מנופים אלה מתואמים, הארגון לא רק נמנע מירידה במוטיבציה אלא גם... זה מטפח סביבה של קידמה ואמון. מתמשך לאורך זמן.

התיאוריה של ורום מזכירה לנו שמוטיבציה אינה קסם, היא עיצוב: אנשים שמאמינים ביכולותיהם, תופסים שהמאמץ כדאי ומעריכים את התוצאה נוטים לעבוד קשה יותר וטוב יותר. אם מנהיגים וחברות יתיישרו את שלושת עמודי התווך הללו עם כנות ועקביות, המאמץ זורם, הביצועים משתפרים, והתגמולים אכן מגיעים..