Valdymas pagal tikslus (MBO): išsamus sėkmingo įgyvendinimo vadovas

Pradžia » Ekonomika » Valdymas pagal tikslus (MBO): išsamus sėkmingo įgyvendinimo vadovas

Valdymas pagal tikslus yra viena iš tų valdymo koncepcijų, kuri, taikoma sumaniai, supaprastina darbą, suderina komandas ir pagerina rezultatus . Ji toli gražu nėra trumpalaikė mada, ji remiasi aiškiais tikslais, reguliariais matavimais ir nuolatiniu vadovų bei darbuotojų dialogu, kad visos pastangos turėtų bendrą tikslą.

Praktiškai MBO (arba valdymas pagal tikslus) siūlo susitarti dėl konkrečių, laiku apribotų tikslų, stebėti pažangą naudojant duomenis ir peržiūrėti rezultatus teikiant sąžiningą grįžtamąjį ryšį. Kartu su technologijomis, tokiomis kaip informacinė sistema , tokiomis metodikomis kaip OKR ir SMART tikslai, sistema tampa tokia pat apčiuopiama kaip veiksmų planas su priskirtomis atsakomybe, terminais ir laukiamais rezultatais.

Kas yra valdymas pagal tikslus (MBO)?

Valdymas pagal tikslus – tai valdymo metodas, kai įmonė ir jos darbuotojai susitaria dėl patikrinamų tikslų, o veiklos rezultatai vertinami pagal jų pasiekimą. Jo tikslas – suderinti individualius ir įmonės tikslus , didinant motyvaciją per pripažinimą ar atlygį, kai pasiekiami etapai.

Šią koncepciją šeštajame dešimtmetyje išpopuliarino Peteris Druckeris, ir ji išsivystė kaip alternatyva į kontrolę orientuotiems metodams. Vietoj spaudimo ir stebėjimo siūlomas aiškumas, atsakinga autonomija ir rezultatais pagrįstas vertinimas , neatsižvelgiant į tai, ar užduotys paskirstytos tarp tokių skyrių kaip žmogiškųjų išteklių, pardavimų ar rinkodaros.

Ši metodologija skatina tarpžinybinį bendradarbiavimą, stiprina įmonės reputaciją ir mažina neaiškumus dėl individualių lūkesčių. Kiekybiškai įvertinamų, laiku apribotų tikslų apibrėžimas leidžia realistiškai planuoti ir išvengti subjektyvių vertinimų, „kas gali nutikti“.

Be to, MBO neapsiriboja vienu dideliu metiniu tikslu; jis skaidomas į mažesnius, tarpusavyje susijusius tikslus, kurie skatina nuolatinę pažangą. Šis „suskaidymas“ ambicingą tikslą paverčia į įgyvendinamus žingsnius , kuriuos palaiko reguliarios peržiūros ir koregavimai.

APO etapai ir darbo ciklas

Valdymas pagal tikslus (VVT) paprastai suskirstytas į tris susijusius etapus, kurie suteikia procesui ritmą. Pirma, susitariama dėl tikslo, tada tikrinama pažanga ir galiausiai ji įvertinama remiantis duomenimis ir atsiliepimais.

Pradinis etapas : kiekvienam asmeniui ir sričiai apibrėžiami tikslai ir išaiškinamos atsakomybės . Čia kiekvienas narys turi žinoti, kokio indėlio tikimasi ir kaip jis dera prie bendro tikslo. Tikslai turėtų būti SMART (konkretūs, išmatuojami, pasiekiami, aktualūs ir laiku apriboti) ir gali būti suformuluoti kaip OKR, siekiant palengvinti susitelkimą ir stebėseną.

Stebėsenos etapas : periodinės apžvalgos (kas savaitę, kas dvi savaites arba kas mėnesį) planuojamos siekiant įvertinti pažangą, nustatyti kliūtis ir įgyvendinti taisomuosius veiksmus. Stebėsena nėra baudžiamoji kontrolė , o forumas prioritetams nustatyti, ištekliams paskirstyti ir, kai tinkama, pasiekimams pripažinti.

Vertinimo etapas : Laikotarpio pabaigoje matuojamas atitikties laipsnis, analizuojami įgūdžiai ir elgesys, ir viskas dokumentuojama. „Kas“ buvo pasiekta, yra taip pat svarbu, kaip ir „kaip“ tai buvo pasiekta : subalansuota perspektyva apjungia rezultatus, elgesį ir mokymąsi.

Naudinga įtraukti oficialų ciklo pabaigos procesą. Ketvirčio ar metų pabaigoje kiekvienas tikslas yra kiekybiškai įvertinamas (pvz., pasiekta 90 % arba viršyta 120 %) , išvados apibendrinamos ataskaitoje ir rengiamos individualios grįžtamojo ryšio sesijos. Sėkmių pripažinimas ir mokymasis iš nesėkmių skatina kitą ciklą priimti geresnius sprendimus.

Pagrindiniai valdymo pagal tikslus bruožai

Kad MBO iš tikrųjų veiktų, patartina laikytis tam tikrų principų, kurie yra bendri organizacijoms, kurios jį įgyvendina efektyviausiai. Štai labiausiai atpažįstami metodo bruožai :

• Strateginis derinimasVerslo tikslai ir poreikiai yra susieti su įmonės strategija, kad visos sritys veiktų ta pačia kryptimi.
• Kaskadinis diegimasTikslai paskirstomi pagal lygius (įmonės, srities, komandos ir asmens), atsižvelgiant į atsakomybę ir hierarchiją, neprarandant nuoseklumo.
• Koordinuotas nepriklausomumasKiekvienas padalinys išlaiko veiklos autonomiją, tačiau bendradarbiauja siekdamas bendrų tikslų, kuriems reikalingas tarpfunkcinis darbas.
• Trumpalaikis ir vidutinės trukmės dėmesysSu galutiniu pasiekimu susiję tarpiniai etapai yra prioritetiniai, todėl juos lengviau išmatuoti ir laiku ištaisyti.
• Konsensusas ir dalyvavimasVadovai ir komanda kartu apibrėžia realius tikslus, didindami įsipareigojimą ir aiškesnius lūkesčius.
• Aiškūs terminai ir metrikaKiekvienas tikslas turi turėti laiko horizontą ir kiekybiškai įvertinamą sėkmės kriterijų.
• Nuolatinis grįžtamasis ryšysGrįžtamasis ryšys tarp darbo grupių leidžia patvirtinti pažangą arba siūlyti patobulinimus.
• Bendradarbiavimas ir įsitraukimasSkatinamas aktyvus dalyvavimas ir įsipareigojimas siekti tikslų kitose srityse, siekiant stiprinti kultūrą ir priklausymo jausmą.
• Skaidrumas ir aiškumasAiškūs tikslai ir vadovybės integracija stiprina prekės ženklą ir vidinę empatiją.
• Dėmesys rezultatams ir procesamsVertinamas pats pasiekimas, bet taip pat vertinamos ir priemonės, naudojamos jam pasiekti.

Priežastys, kodėl verta šiandien įdiegti APO

Be teorijos, yra ir labai praktinių priežasčių taikyti šį metodą. MBO pagreitina sprendimų priėmimą, sumažina dviprasmybę ir sustiprina koordinavimą.

Integracija ir atvira komunikacija : vadovybė geriau supranta, kaip veikia skyriai, o komandos gauna tiesioginių nurodymų, kaip išspręsti abejones ir planuoti taktiką. Sklandus bendravimas, pagrįstas realiais duomenimis, pagerina sprendimų kokybę.

Nuolatinė pažanga ir horizontalūs santykiai : darbas siekiant tiek trumpalaikių, tiek ilgalaikių tikslų skatina horizontaliąją dinamiką, paskirstant atsakomybę ir bendradarbiaujant ieškant sprendimų. Skaitmeninė transformacija nebėra pasirenkama ; technologijos yra pagrindinis šios pažangos variklis.

Veiklos vertinimas ir talentų ugdymas : Nustačius konkrečius ir išmatuojamus tikslus, vadovybė gali tiksliai įvertinti veiklos rezultatus, o asmenys gali nustatyti savo stipriąsias puses ir tobulintinas sritis. Gerai parengtas vidinis lyginamasis rodiklis padeda pasirinkti mokymus ir įdarbinti darbuotojus ten, kur kiekvienas asmuo įneša daugiausia vertės.

Nuolatinis stebėjimas ir palaikymas : komandos palydėjimas visuose etapuose padidina rezultatus ir leidžia iš naujo apibrėžti tikslus ar veiksmus, kurie neatitinka projekto. Laiku teikiama parama padeda išvengti brangiai kainuojančių nukrypimų ir išlaikyti bendrą tikslą.

Aiškūs lūkesčiai : MBO sumažina nesusipratimų skaičių, nes visi žino, ko ir kada tikimasi. Šis aiškumas skatina įsipareigojimą ir savo darbo kontrolės jausmą.

APO dabartinėje darbo dinamikoje

Besikeičiančioje aplinkoje, sudėtingose ​​rinkose ir hibridinėse komandose, geriausia sutelkti dėmesį į konkrečius dalykus. Štai dažniausios priežastys siekti tikslų :

1. Valdyti pagal trumpalaikius tikslus yra lengviauTrumpalaikiai tikslai sumažina trintį ir padidina pažangos matomumą.
2. Geresnis individualus požiūrisKonkrečių užduočių vykdymas yra lengviau įveikiamas nei didelių, išsklaidytų darbo paketų įgyvendinimas.
3. Galimybė motyvuotiŠvenčiant trumpus pasiekimus, pakylėjama moralė ir noras tobulėti.
4. Realus įgūdžių matomumasVadovybė stebi metodus ir rezultatus, o tai padeda protingai paskirstyti atsakomybę.
5. Pasitenkinimas pasiekimuMatant konkrečią pažangą, padidėja pasitikėjimas savimi ir įsitraukimas.
6. Gebėjimas palaikyti ilgalaikius projektusSusiejus laukiamus rezultatus, įtvirtinamas ilgalaikis vykdymas.

Žingsniai, kaip sėkmingai įdiegti APO

Nėra vieno recepto, tačiau yra patikrinta seka, kuri sumažina riziką. Ji apjungia aiškumą, drausmingą tolesnę veiklą ir sumanų lankstumą.

Apibrėžkite misiją ir viziją : prieš išvardydami tikslus, suderinkite organizacijos „kodėl“. Be šio pagrindinio principo lengva supainioti veiklą su pažanga.

Aiškūs tikslai : nustatykite ilgalaikius tikslus, pagrįstus tarpiniais etapais su reguliariais rezultatais ir peržiūromis. Atsižvelkite į vertybes ir kultūrą, kad tikslai ir elgesys sutaptų. Naudokite SMART sistemą, kad išvengtumėte dviprasmybių.

Paskirstykite tikslus pagal sritis ir asmenis : suskaidykite strateginius tikslus į konkrečius skyriaus ir individualius tikslus. Atsekamumas tarp lygių turi būti akivaizdus , ​​kad visi žinotų, kaip jie prisideda.

Apibrėžkite užduotis : tikslus paverskite konkrečiomis užduotimis (gamyba, išteklių valdymas, derybos ir kt.). Palaikykite ryšį tarp skyrių, kad būtų galima koordinuotai judėti į priekį. Koordinavimas padeda išvengti kliūčių.

Aktyvus dalyvavimas : žmonės kviečiami siūlyti tikslus ir pareigas. Tai sumažina spaudimo jausmą ir skatina įsipareigojimą juos įgyvendinti.

Nuolatinė peržiūra ir stebėsena : nuolat vertinkite projekto būseną, terminų laikymąsi ir nukrypimus. Ankstyvas ir dažnas matavimas yra pigesnis nei vėlyvas taisymas.

Atsiliepimai ir pripažinimas : reguliariai teikite atsiliepimus apie stipriąsias puses ir tobulintinas sritis, taip pat pripažinkite pastangas, kai to reikia. Gerai suplanuotas pripažinimas palaiko motyvaciją, nepaversdamas proceso gryna kontrole.

Pasiekimai ir veiklos rezultatai : peržiūros metu įvertinkite, ar tikslai buvo pasiekti pagal planą ir kaip jie buvo pasiekti. Naudokite į tikslą orientuotą vertinimo technologiją, kad nustatytumėte tikslus, juos aprašytumėte, priskirtumėte atsakomybes ir terminus bei stebėtumėte pažangą. Susiekite šį vertinimą su mokymais arba apdovanojimais, kad užbaigtumėte ciklą.

Horizontalios struktūros ir įgaliojimai : bendradarbiavimas gali sugriauti hierarchijas, tačiau svarbu išlaikyti aiškią vadovavimo grandinę. Lankstumo ir atskaitomybės pusiausvyra yra raktas į teisingą vertinimą.

APO taikymo privalumai

Metodiškai įgyvendinant MBO, per trumpą laiką gaunama matomų privalumų. Šie yra dažniausiai pasitaikantys tiek individualiu, tiek kolektyviniu lygmenimis :

Orden

Žmonės geriau planuoja ir organizuoja savo tvarkaraščius, kad įvykdytų terminus ir pasiektų tikslus. Tokia tvarka sumažina stresą ir padidina kontrolės jausmą.

Integracija

Tikslų struktūra pagal sritis leidžia įmonei suprasti savo darbuotojų gebėjimus ir užtikrina, kad kiekvienas asmuo suprastų, ko iš jo tikimasi. Daugiau aiškumo, mažiau trinties.

Profesinis augimas

Rezultatų siekimas įtvirtina patirtį ir padeda ateityje pasiekti geresnių rezultatų. Sistemingas grįžtamasis ryšys paspartina tobulėjimą ir padeda planuoti mokymus.

narystė

Darbas siekiant bendrų tikslų ir mokymasis iš kitų stiprina ryšį su organizacija. Priklausymo jausmas yra veiklos klijavimo pagrindas.

Komunikacija

Įgyvendinant MBO, reikia geresnio ir dažnesnio bendravimo. Tikslų ir pažangos skaidrumas gerina santykius ir bendradarbiavimą.

Efektyvus valdymas

Aiški tikslų architektūra leidžia įvertinti įmonės faktinius rezultatus ir įdiegti visuotinės kokybės vadybą . Sprendimai priimami remiantis duomenimis, o ne intuicija.

vadovavimas

Kasdienis darbas su aiškiais tikslais skatina situacinę lyderystę komandose. Atsakomybės pasidalijimas daugina našumą.

Išteklių optimizavimas

Dėmesys tam, kas išmatuojama, padeda išvengti laiko švaistymo mažo poveikio užduotims. Tai leidžia geriau nustatyti prioritetus ir padidinti efektyvumą.

Našumo gerinimas

Kai tikslai pasiekiami, padidėja pasitenkinimas ir našumas. Svarbiausia yra palaikyti peržiūros ir palaikymo ciklą , kad šis tobulėjimas būtų palaikomas.

APO trūkumai ir rizika

Nė vienas metodas nėra tobulas; išmintinga žinoti silpnąsias vietas, kad apsisaugotumėte. Štai dažniausiai minimos rizikos ir jų priežastys :

Išsklaidytas autoritetas

Daug funkcijų turinčiose komandose gali būti prarastas aiškumas dėl to, kas priima sprendimus. Atsakomybės apibrėžimas pagal tikslus padeda išvengti painiavos.

Neaiškumas

Jei tikslai nėra aiškiai apibrėžti nuo pat pradžių, kenčia likusi struktūros dalis. SMART yra ne apie dekoracijas; tai apie nesusipratimų prevenciją.

Vertinimo valdymas

Vertinimas vien pagal tikslus gali būti neteisingas, jei neatsižvelgiama į kitus kintamuosius. Norėdami gauti subalansuotą požiūrį, derinkite pasiekimus, įgūdžius ir kontekstą .

Reikalavimas

Pernelyg didelė sistema gali sukelti pasipriešinimą. Įvertinkite jos gyvybingumą apklausdami darbuotojus ir atitinkamai pakoreguokite tempą.

Trūksta lankstumo

Nelankstumas aplinkos pokyčių akivaizdoje mažina prisitaikymo gebėjimą. Jis leidžia persvarstyti veiksmus ir persvarstyti prioritetus viso ciklo metu.

Pernelyg didelis dėmesys rezultatams

Pernelyg didelis dėmesio sutelkimas į skaičius gali pakenkti procesams ir gerovei. Kad išvengtumėte nepageidaujamo poveikio, subalansuokite „ką“ ir „kaip“ .

Dalyvavimo nelygybė

Jei tikslų nustatyme dalyvauja tik keli asmenys, atsiranda atsiribojimas. Įtraukite visus savo vietovėje esančius asmenis , kad padidintumėte įsipareigojimą.

Bendravimo problemos

Be aiškaus ir dažno bendravimo kyla nesusipratimų ir kliūčių. Nustatykite matomus tolesnius ritualus visiems.

Biurokratija

Prastai valdomos horizontalios struktūros gali lemti nesibaigiančias procedūras ir patvirtinimus. Supaprastinkite sprendimų priėmimą ir apibrėžkite patvirtinimo ribas.

Prastai nustatyti terminai

Dažnai talentų pakanka, bet gamybos laikas nėra apskaičiuotas. Planuokite su realiomis maržomis ir turimais pajėgumais.

Dažniausios klaidos ir kaip jų išvengti

Mokymasis iš pasikartojančių klaidų sutaupo jums daug rūpesčių. Įgyvendindami MBO, venkite šių tipinių spąstų :

• Aiškumo stokaNeaiškūs tikslai lemia neaiškų vykdymą; apibrėžkite metriką, terminus ir atsakingas šalis.
• Nerealūs tikslaiAmbicijos be pagrindo demotyvuoja; prisitaikykite prie galimybių ir apribokite prioritetų skaičių.
• Nepakankama apžvalgaBe reguliarių patikrinimų, problemos laiku neaptinkamos.
• Apsėdimas rezultatuProcesų ignoravimas kenkia kokybei ir tvarumui.
• Biurokratizuoti sistemąPopierizmas ir beprasmiai patvirtinimai didina trintį; automatizuokite ir supaprastinkite.
• Pamiršdami gamybos terminus: įvertina faktinę trukmę ir priklausomybes tarp įrangos.
• Neanalizuojant kontekstoJame naudojama SWOT matrica, skirta tikslams susieti su stiprybėmis ir rizika bei galimybių analizė.

APO modeliai: Humble ir Odiorne

Yra reprezentacijų, kurios padeda suprasti gerai įvykdyto MBO (valdymas pagal tikslus) eigą. Klasikiniai pavyzdžiai yra Humble ir Odiorne modeliai.

Kuklus modelis

Ji suprantama kaip dinamiška sistema, kuri sujungia įmonės tikslus (augimą ir pelningumą) su vadovo poreikiu prisidėti ir tobulėti. Ji skatina reiklų ir motyvuojantį vadovavimą , aktyviai dalyvaujant komandoje.

• Kritinė apžvalga pradinio taško ir konteksto.
• Rezultatų paaiškinimas tikimasi išvengti neaiškumų.
• Įsipareigojimas ir indėlis kiekvieno žmogaus su aiškiais tikslais.
• Funkcijų patobulinimai ir į tikslą orientuotus vaidmenų koregavimus.
• Rezultatų vertinimas su įrodymais ir duomenimis.
• motyvacija palaikoma per pripažinimą ir vystymąsi.

Be to, jame pabrėžiami trys horizontalūs bruožai: individualių ir organizacinių tikslų integravimas , aktyvus dalyvavimas nustatant ir vertinant bei dėmesys asmeniniam ir profesiniam tobulėjimui.

Odiorne modelis

Tai pabrėžia nuolatinio grįžtamojo ryšio ir reguliarių veiklos vertinimų svarbą. Sėkmė priklauso nuo grįžtamojo ryšio teikimo ir tikslų bei strategijų koregavimo laiku.

• Veiklos rodikliai apibrėžta nuo pat pradžių.
• Rašymo peržiūra (paaiškinti ir dokumentuoti tikslus ir kriterijus).
• Vertinimo priemonės atitinka laukiamus rezultatus.
• Savęs vertinimas skatinti savivaldą.
• Nuolatinis stebėjimas su suplanuotais susitikimais.
• Rezultatų vertinimas objektyvus ir skaidrus.
• Veiklos vertinimas išsamus, o ne tik kiekybinis.

Taip pat teigiama, kad vadovas ir pavaldinys kartu nustato bendrus tikslus, apibrėžia atsakomybės sritis ir naudoja sutartas priemones kaip operacijų gaires bei kiekvieno nario indėlį.

Pavyzdžiai įmonės viduje

Valdymas pagal tikslus (VVV) gali būti taikomas bet kuriame skyriuje, jei tik yra koordinavimas. Šie scenarijai iliustruoja, kaip jį įgyvendinti :

Žmogiškieji ištekliai

Žmogiškųjų išteklių skyrius sudaro planą, remdamasis tikslų valdymo (MBO) principais, ir juo dalijasi, kad surinktų atsiliepimus. Jis turi atspindėti įmonės filosofiją ir turėti aiškiai paskirtą atsakingą asmenį. Tai nėra vienpusis procesas: būtinas visiškas atvirumas įgyvendinimo idėjoms ir tikslų kėlimui.

prekyba

Nustatomi auditorijos augimo rodikliai arba kvalifikuoti paklausos tikslai: pavyzdžiui, pritraukti 15 000 naujų sekėjų , pasiekti 3 000 ištekliaus atsisiuntimų arba gauti X kvalifikuotų užklausų. Labai svarbu aptarti šio metodo įgyvendinamumą su komanda, įvertinti scenarijus ir galimybes bei nuspręsti, ar taikyti pareiškėjų valdymo tikslus (AMO) ir kaip juos įgyvendinti.

pardavimai

Pajamų tikslai, sutarčių skaičius arba parduotų vienetų skaičius nustatomi per nustatytą laikotarpį. Nustačius tikslą, jis yra bendrinamas ir įvertinamas jo įgyvendinamumas ; jei kas nors gali viršyti kvotą, pateikdamas tai patvirtinančius argumentus, jis įtraukiamas į trumpalaikių, vidutinės trukmės ir ilgalaikių tikslų struktūrą.

Geroji praktika ir pagalbinės priemonės

Technologijos yra natūrali MBO sąjungininkė. Valdymo pagal tikslus (MBO) kokybės kontrolės programinė įranga padeda nustatyti tikslus, paskirstyti atsakomybes, matuoti rodiklius ir generuoti veiklos ataskaitas su patvirtinamaisiais įrodymais.

Papildykite tai pritaikytomis apklausomis, skirtomis darbuotojų nuotaikoms įvertinti, sistemos gyvybingumui matuoti, kliūtims nustatyti ir klimato iniciatyvoms valdyti. Įmonės socialinis tinklas ir dokumentų valdymo sistema supaprastina bendravimą ir prieigą prie informacijos. Projektais pagrįstas laiko stebėjimas pagerina laiko įvertinimą ir prioritetų nustatymą.

Kalbant apie žmogiškuosius išteklius, HCM gali matuoti KPI, įgyvendinti darbuotojų gerovės iniciatyvas , sisteminti pripažinimo programas ir sąžiningai palyginti pažangą tarp komandų. Jis susieja veiklos vertinimus su mokymo planais, stebint pažangą, kad patikrintų jų poveikį veiklos rezultatams.

Talentų cikle, prieš įdarbinant darbuotojus, patartina atlikti tapatybės ir biografijos patikrinimus naudojant automatinius sprendimus, kurie atitinka galiojančius reglamentus. Užtikrinant patikimą adaptaciją, visa tikslų nustatymo sistema įgyja stabilumo ir pasitikėjimo.

Valdymas pagal tikslus – tai ne tik skaičiais paremta ataskaitų suvestinė: tai darbo būdas, kuris suderina strategiją, žmones ir vykdymą . Apibrėždami SMART tikslus, dažnai stebėdami pažangą, teikdami apgalvotą grįžtamąjį ryšį ir suteikdami komandai reikiamų įrankių, įgysite susitelkimo, nuoširdaus bendradarbiavimo ir į tvarius rezultatus orientuotos kultūros, tuo pačiu teikdami pirmenybę komandos tobulėjimui ir gerovei.