- Darbo motyvacija aiškinama VIE modeliu: lūkesčiai, instrumentalumas ir valentingumas, su daugiklio efektu.
- Darbovietėje labai svarbūs trys santykiai: pastangos ir rezultatai, rezultatai ir atlygis bei atlygis ir asmeniniai tikslai.
- Praktinis pritaikymas pokyčių valdyme: mokymai ir parama, aiškios išmokos ir atitinkamos paskatos didina pasirengimą.
Viktoro Vroomo lūkesčių teorija yra viena iš tų idėjų, kurią supratus, darbas tampa kitaip suvokiamas. Iš esmės ji paaiškina, kodėl į kai kurias užduotis dedame daugiau pastangų nei į kitas ir kaip ta energija priklauso nuo to, ką, mūsų manymu, galime pasiekti ir ko tikimės gauti mainais. Socialinėje ir organizacinėje psichologijoje ji tapo pagrindiniu šaltiniu norint suprasti motyvaciją darbe, kur suvokiamas efektyvumas, pasitikėjimas atlygiu ir suvokiama pasiektų rezultatų vertė daro viską.
Kalbame apie 1964 m. suformuluotą teoriją, kuri tebėra aktuali, nes taip gerai dera su kasdiene verslo realybe. Ji ne tik pateikia apibendrinimus: ji nurodo, kad motyvacija kyla iš trijų tarpusavyje susijusių komponentų, vadinamų VIE (Valentingumas, Instrumentalumas ir Lūkestis). Kai šie komponentai vienas kitą sustiprina, noras veikti sustiprėja; kai vienas nepavyksta, kenčia visa sistema. Štai kodėl žmonių darbe priimami sprendimai galiausiai priklauso nuo to, ko jie tikisi pasiekti, nuo to, kokia tikimybė, kad jų darbas bus pripažintas , ir nuo to, kiek jie vertina tą atlygį.
Ką tiksliai siūlo Vroomo lūkesčių teorija?
Kanados psichologas ir Jeilio universiteto profesorius Viktoras Vroomas teigė, kad motyvacija yra trijų daugiklių rezultatas: lūkesčių, instrumentiškumo ir valentingumo. Paprastai tariant, mes tikime, kad stengimasis (lūkesčiai) leis mums gerai pasirodyti; kad geri rezultatai leis pasiekti konkrečių rezultatų arba atlygių (instrumentiškumas); ir kad tie atlygiai mums tikrai svarbūs (valentingumas). Kadangi šie veiksniai yra dauginami, jei vienas iš jų artėja prie nulio, bendra motyvacija smarkiai sumažėja.
Ši perspektyva motyvaciją iškelia į organizacinės elgsenos centrą: tai ne tik taisyklių laikymasis, bet ir geriausio atlygio pasirinkimo pasirinkimas pagal mūsų įsitikinimus ir pageidavimus. Todėl žmonės priima karjeros sprendimus nuolat vertindami alternatyvas ir pasirinkdami tai, kas juos labiausiai motyvuoja. Šiame procese vaidmenį atlieka ir asmenybė, praeities patirtis, savęs vertinimas ir pasitikėjimas organizacija, todėl motyvacija yra dinamiška, kontekstuali ir labai subjektyvi.
VIE formulė ir jos daugiklio efektas
Vroomo formuluotė dažnai apibendrinama taip: Motyvacija = Lūkestis × Instrumentalumas × Valentingumas . Tai konceptuali lygtis, o ne tikslus skaičiavimas su universaliais balais; iš tikrųjų tokie autoriai kaip Rubén Turienzo pabrėžia, kad ją geriausia naudoti kaip refleksijos sistemą, nes kalbame apie suvokimus, kurių ne visada galima tiksliai išmatuoti. Nepaisant to, jos praktinė vertė yra milžiniška: nustačius, kuri grandis neveikia, galime veikti ten, kur tai iš tiesų svarbu.
Pagrindinė produkto pasekmė aiški: jei bent vienas iš trijų veiksnių yra lygus nuliui, gaunama motyvacija taip pat bus lygi nuliui. Pavyzdžiui, jei kas nors mano, kad negali atlikti užduoties (labai maža tikimybė), net jei atlygis yra didelis, jis nesiims veiksmų; jei abejoja, ar įmonė įvykdys užduotį (mažas instrumentalumas), pastangos nebus vertos dėmesio; o jei atlygis atrodo nereikšmingas (mažas valentingumas), nebus jokios papildomos energijos bandyti. Modelis reikalauja suderinti suvokiamus gebėjimus, atlygio patikimumą ir asmeninę rezultatų vertę.
Trys motyvacijos komponentai pagal Vroomą
Laukimas
Lūkestis – tai įsitikinimas, kad pastangos lems gerus rezultatus. Jis glaudžiai susijęs su Alberto Banduros saviveiksmingumo teorija : jei žmogus pasitiki savo sugebėjimais ir mato aiškų kelią į priekį, jis tampa aktyvesnis. Tokie veiksniai kaip užduoties sudėtingumas, išteklių prieinamumas, vadovo parama ir mokymai vaidina svarbų vaidmenį. Kai aplinka skatina mokymąsi ir pašalina kliūtis, lūkestis didėja, o kartu ir noras dėti pastangas.
Instrumentalumas
Instrumentalumas – tai suvokimas, kad geri rezultatai atneš realų atlygį. Nepakanka tiesiog gerai atlikti darbą; reikia tikėti, kad organizacija pripažins tą rezultatą. Praktiškai tai jausmas, kad kiekvienas žmogus yra funkcinė mašinos dalis ir kad jo rezultatai yra svarbūs bei virsta apčiuopiamomis pasekmėmis (premijomis, tobulėjimu, stabilumu, prestižu). Jei įmonė duoda pažadų, bet jų nesilaiko, instrumentalumas žlunga, o ryšys tarp rezultatų ir atlygio nutrūksta.
Valensija
Valentingumas yra subjektyvi vertė, kurią individas priskiria atlygiui. Ne visi trokšta to paties: vienus traukia atlyginimas, kitus – laisvalaikis, mokymasis ar darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyra. Be to, valentingumas gali būti teigiamas (trauka) arba neigiamas (nenoras), priklausomai nuo situacijos. Todėl labai svarbu suprasti, ką žmonės vertina, ir atitinkamai pritaikyti paskatas: puikus atlygis, kuris kažkam nesvarbus, beveik neturi jokio motyvuojančio poveikio.
Motyvacija, pastangos, našumas ir rezultatai
Vroomas atkreipia dėmesį į ryšį tarp pastangų, našumo ir rezultatų. Kuo prasmingesnis tikslas žmogui, tuo labiau jis bus įsitraukęs ir, kaip taisyklė, tuo geresni bus jo našumas. Tačiau tiek darbe, tiek už jo ribų visada yra kintamųjų, kurių negalime kontroliuoti (rinkos pokyčiai, kliūtys, nenumatyti įvykiai). Todėl svarbu valdyti lūkesčius ir išteklius taip, kad didesnės pastangos duotų matomų rezultatų ir būtų išlaikytas pasitikėjimas procesu.
Praktiškai ciklas veikia kaip intuityvi seka: jei vertinate tikslą (Valentingumas), tikite, kad galite pasiekti gerų rezultatų (Lūkestis), ir esate įsitikinę, kad gausite vertingą rezultatą (Instrumentalumas), jūs visiškai atsiduodate. Kaupiantis pasiekimų patirčiai, stiprėja saviveiksmingumas ir gerėja savivertė, sukuriant teigiamą ratą. Todėl svarbu nuolat stiprinti teigiamą koreliaciją tarp pastangų ir rezultatų , kad pažanga būtų matoma.
Asmeniniai sprendimai ir veiksniai
Teorija daro prielaidą, kad kasdieniame gyvenime žmonės iš alternatyvų renkasi tai, kas motyvacijos požiūriu yra naudingiausia. Šis procesas atsispindi jų istorijoje, asmenybėje ir savęs suvokime. Organizaciniame kontekste šiam pasirinkimui įtakos turi ir tokie veiksniai kaip vadovavimo stilius, vadovo pareigos , santykių kokybė, tikslų aiškumas ir palaikantis klimatas. Todėl nėra universalių sprendimų: kiekvienos komandos motyvacijos „žemėlapio“ supratimas yra labai svarbus norint priimti pagrįstus valdymo sprendimus.
Šis požiūris neapsiriboja darbu; jis taip pat pastebimas moksluose ar sporte. Jei atlygis (pavyzdžiui, geras pažymys ar asmeninis rekordas) yra tikrai svarbus, jei žmogus tiki, kad gali jį pasiekti tinkamai pasiruošęs, ir jei jis pasitiki, kad šis pasiekimas atneš naudos, jo motyvacija padidėja. Panašiai, kai vienas iš šių elementų žlunga, energija veikti išnyksta.
Trys svarbiausi santykiai darbovietėje
Darbovietėje Vroomo teorija apibrėžia tris labai aiškius ryšius, kuriuos labai svarbu puoselėti. Jei šie ryšiai gerbiami, našumas kyla; jei jie nutrūksta, tampa nepaprastai sunku paskatinti komandos motyvaciją. Šie santykiai sudaro VIE modelio veikimo sistemą ir, veiksmingai perteikti, padeda kiekvienam asmeniui suprasti, kaip jų pastangos veikia rezultatą. Panagrinėkime juos atidžiau.
- Pastangos – našumas: Darbuotojas įvertina, kiek papildomų pastangų verta investuoti, remdamasis savo pasitikėjimu pasiekus laukiamą našumo lygį.
- Našumas – atlygis: Didesnis našumas reiškia didesnę tikimybę gauti atlygį (tikslus, premijas, paaukštinimus, matomumą, mokymąsi).
- Atlygiai – asmeniniai tikslai: Tai, kiek atlygis atitinka individualius tikslus ar poreikius (tobulėjimą, saugumą, pripažinimą, darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyrą), lemia jo patrauklumą.
Šie trys santykiai veikia kaip sistemos sąlygos. Jei vienas iš jų pažeidžiamas (pavyzdžiui, jei yra geri atlygiai, bet jie suvokiami kaip nepasiekiami, arba jei rezultatai geri, bet pasiekimas nepripažįstamas ), nukenčia bendra motyvacija. Todėl lūkesčių, žaidimo taisyklių ir skatinimo sistemų suderinimas yra ne prabanga, o efektyvumo reikalavimas.
Pokyčių valdymas: kaip suderinti VIE, kad padidėtų pasirengimas
Organizacinių pokyčių procesuose (naujos sistemos, restruktūrizavimas, darbo metodai) Vroomo teorija yra ypač naudinga situacinei analizei . Darbuotojų noras dalyvauti priklauso nuo to, ar jie tiki, kad gali prisitaikyti, ar jie aiškiai mato ryšį tarp savo pastangų ir rezultatų ir ar jie vertina šią naudą. Taikydami konkrečias priemones, vadovai gali vienu metu padidinti lūkesčius, instrumentiškumą ir valentingumą.
Siekiant padidinti lūkesčius: iš anksto pasirūpinkite konkrečiais mokymais, aiškiais proceso vadovais ir prieinama technine bei vadovavimo pagalba. Kai kelias yra detaliai aprašytas ir yra prieinama reali pagalba, didėja saviveiksmingumas. Siekiant sustiprinti instrumentalumą: informuokite apie pokyčių naudą tiek komandos, tiek individualiu lygmeniu, nustatykite tarpinius etapus ir pripažinkite pasiekimus kiekviename etape. Ir siekiant pagerinti valentingumą: supraskite, ką vertina kiekviena grupė, ir, kai tik įmanoma, suasmeninkite paskatas, be to, palaikykite skaidrų bendravimą apie pasiekiamus atlygius.
Praktinis pavyzdys: naujos valdymo programinės įrangos diegimas. Jei siūlomi etapais vykstantys mokymai ir ekspertų pagalba (Lūkesčiai), duomenys naudojami paaiškinti, kaip pagerėja efektyvumas, o pažanga yra viešai pripažįstama (Instrumentalumas), o patrauklios paskatos, tokios kaip augimo galimybės ar lankstumas, yra susiejamos (Valentingumas), pasipriešinimas mažėja, o įsipareigojimas didėja. Trumpai tariant, VIE suderinimas leidžia pokyčiams atrodyti įmanomiems ir naudingiems.
Kaip pritaikyti „Vroom“ komandose ir organizacijose
Be didelių pokyčių, VIE kriterijų taikymas naudingas ir kasdienei komandos veiklai. Pirmas žingsnis – apibrėžti aiškius ir bendrus tikslus, susiejant įmonės tikslą ir misiją su kiekvienos srities ir asmens pasiekiamais tikslais. Taip pat svarbu apibrėžti atsakomybes, nepasiduodant mikrovaldymo principams: gerai palaikoma autonomija stiprina lūkesčius ir saviveiksmingumą.
Kita svarbi sritis – brandus lūkesčių valdymas: biudžeto apribojimų paaiškinimas, kai jie egzistuoja, darbo krūvio susiejimas su atlygiu, kad pastangos būtų prasmingos, išorinio atlygio (atlyginimo, premijų) derinimas su vidiniu atlygiu (mokymasis, poveikis, pripažinimas) ir, žinoma, pažadų tesėjimas. Aktyvus darbuotojų klausymasis ir kultūrinių ar materialinių paskatų koregavimas taip pat skatina vertės jausmą.
Renkantis vadovavimo stilius, naudinga išanalizuoti, ar komanda geriau reaguoja į transakcinius metodus (aiškūs tikslai ir atlygiai), ar į transformacinius metodus (tikslas, tobulėjimas, įkvėpimas). Pasirinkimas nėra vienas kito nesuderinamas ir gali būti derinamas: svarbu, kad jis atitiktų įmonės viziją ir komandos „VIE žemėlapį“. Tokios priemonės kaip grupės dinamika ar individualūs pokalbiai leidžia nustatyti, kuo kiekvienas asmuo tiki ir ką vertina, siekiant patobulinti intervenciją.
Matavimas ir tyrimai: daugiau nei intuicija
Vroomo teorija buvo operacionalizuota tyrimuose, kuriuose atskirti penki komponentai: lūkestis, vidinis instrumentalumas, išorinis instrumentalumas, vidinis valentingumas ir išorinis valentingumas. Struktūrinių lygčių modeliavimas (PLS-SEM) patvirtino šios sistemos pagrįstumą realaus pasaulio kontekstuose, pateikdamas įdomių išvadų: vidinė motyvacija skirtingose aplinkose linkusi nusverti išorinę motyvaciją , o tai rodo, kad ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas darbo, mokymosi ir autonomijos prasmei.
Be to, tokie metodai kaip svarbos ir našumo žemėlapis (IPMA) padeda nustatyti veiksmų prioritetus: nustatant, kurie VIE aspektai turi didžiausią poveikį ir kur galima pagerinti našumą, nustatomos konkrečios priemonės motyvacijai skatinti. Tačiau verta prisiminti, kad, kaip pažymi keli autoriai, nėra vieno „universalaus modelio balo“; protingas požiūris yra derinti duomenis, pokalbius ir stebėjimus, kad būtų galima priimti pagrįstus sprendimus.
Praktiniai teorijos pavyzdžiai praktikoje
1 atvejis: Mados įmonė nori padidinti savaitės gamybą nedidindama darbuotojų skaičiaus. Norėdama to pasiekti, ji siūlo premiją už našumą, techninius siuvimo mokymus ir galimybę sudaryti nuolatinę sutartį. Tie, kurie vertina stabilumą ar mokymąsi, yra labai motyvuoti; jei jie taip pat suvokia, kad gali patobulinti savo techniką (lūkesčiai) ir kad premija iš tikrųjų bus sumokėta (instrumentalumas), jų motyvacija padidėja. Tačiau jei įmonė nesilaiko terminų ar sąlygų, instrumentalumas smarkiai sumažėja , o kartu ir įsipareigojimas.
2 atvejis: Komanda žino, kad vyksta vidinis paaukštinimas su geresniu atlyginimu ir darbo valandomis. Kriterijai priklauso nuo išmatuojamų kasdienių užduočių rezultatų. Kai veiklos ir atlygio ryšys yra aiškus ir atlygis yra labai vertinamas, padidėja valentingumas ir instrumentalumas. Jei įmonė tai palaiko mentoryste ir aiškiais tikslais, sustiprėja lūkesčiai ir suaktyvinamos nuolatinės pastangos.
3 atvejis: Pardavimų CRM įdiegimas su pardavimo tikslais. Jei tai lydi mokymai, vadovėliai ir techninė pagalba (Lūkesčiai), ir jei tai skaidriai parodo, kaip veiklos rezultatai virsta komisiniais ir pripažinimu (Instrumentalumas), ir leidžia pritaikyti individualias paskatas (pvz., laisvas dienas, įgūdžių mokymus, matomumą projektuose), sistema prisitaiko prie kiekvieno pardavėjo profilio ir įgyja populiarumą.
Raktai, kaip nenutraukti motyvacijos ciklo
Yra klaidų, kurių reikėtų vengti: žadėti atlygius, kurie niekada neišsipildo, nustatyti nepasiekiamus tikslus neturint pakankamai išteklių arba siūlyti paskatas, kurių komanda nevertina. Bet kuri iš šių situacijų paneigia vieną iš modelio veiksnių ir kenkia kitiems dviem. Todėl labai svarbu nuolat stebėti, ar žmonės tiki, kad gali pasiekti laukiamą našumą, ar jie pasitiki atlygio sistema ir ar atlygis atitinka jų asmeninius tikslus.
Didelio poveikio intervencijos paprastai apjungia tris svertus: lūkesčių didinimą (mokymai, naudingas grįžtamasis ryšys, kliūčių šalinimas), instrumentalumo stiprinimą (aiškios taisyklės, etapai, nuolatinis pripažinimas) ir valentingumo suasmeninimą (skatinimo ir tobulėjimo meniu). Kai šie svertai yra koordinuojami, organizacija ne tik išvengia demotyvacijos, bet ir skatina tvarios pažangos ir pasitikėjimo aplinką .
Vroomo teorija primena mums, kad motyvacija nėra magija, tai dizainas: žmonės, kurie tiki savo sugebėjimais, suvokia, kad pastangos vertos dėmesio, ir vertina rezultatą, linkę dirbti sunkiau ir geriau. Jei vadovai ir įmonės šiuos tris elementus suderina su sąžiningumu ir nuoseklumu, pastangos teka, našumas gerėja ir atlygis iš tiesų ateina.
