- Darba motivāciju skaidro VIE modelis: paredzamā vērtība, instrumentalitāte un valence, ar multiplikatora efektu.
- Darbavietā izšķirošas ir trīs attiecības: pūles un sniegums, sniegums un atalgojums, kā arī atlīdzības un personīgie mērķi.
- Praktisks pielietojums pārmaiņu vadībā: apmācība un atbalsts, skaidri ieguvumi un atbilstoši stimuli palielina gatavību.
Viktora Vrūma cerību teorija ir viena no tām idejām, kuru izprotot, darbs kļūst jaunā gaismā. Būtībā tā izskaidro, kāpēc dažos uzdevumos mēs pieliekam vairāk pūļu nekā citos un kā šī enerģija ir atkarīga no tā, ko, mūsuprāt, varam sasniegt un ko sagaidām pretī. Sociālajā un organizatoriskajā psiholoģijā tā ir kļuvusi par galveno atsauci darba motivācijas izpratnei, kur uztvertā efektivitāte, pārliecība par atlīdzību un sasniegtā uztvertā vērtība rada visu atšķirību.
Mēs runājam par 1964. gadā formulētu teoriju, kas joprojām ir aktuāla, jo tā tik labi saistās ar uzņēmumu ikdienas realitāti. Tā nepiedāvā tikai vispārinājumus: tā precizē, ka motivācija izriet no trim savstarpēji saistītiem komponentiem, kas pazīstami kā VIE (valence, instrumentalitāte un cerības). Kad šie komponenti viens otru pastiprina, tieksme rīkoties vairojas; ja viens neizdodas, cieš visa sistēma. Tāpēc lēmumi, ko cilvēki pieņem darbā, galu galā ir atkarīgi no tā, ko viņi sagaida sasniegt, no tā, cik liela ir viņu snieguma atzīšanas iespējamība un cik liela ir viņu vērtība šai atlīdzībai.
Ko tieši piedāvā Vrūma cerību teorija?
Viktors Vrūms, kanādiešu psihologs un Jeilas Universitātes profesors, ierosināja, ka motivācija ir trīs reizinātāju efektu izraisošu faktoru rezultāts: cerības, instrumentalitāte un valence. Vienkārši sakot, mēs ticam, ka centieni (cerības) ļaus mums labi darboties; ka labs sniegums novedīs pie konkrētiem rezultātiem vai atalgojuma (instrumentalitāte); un ka šie atalgojumi mums patiesi ir svarīgi (valence). Tā kā šie faktori tiek reizināti, ja viens no tiem tuvojas nullei, kopējā motivācija strauji krītas.
Šī perspektīva motivāciju izvirza organizācijas uzvedības centrā: runa nav tikai par noteikumu ievērošanu, bet gan par tādas iespējas izvēli, kas mūs vislabāk atalgo atbilstoši mūsu uzskatiem un vēlmēm. Līdz ar to cilvēki pieņem lēmumus par karjeru, nepārtraukti izvērtējot alternatīvas un izvēloties to, kas viņus visvairāk motivē. Šajā procesā lomu spēlē arī personība, iepriekšējā pieredze, pašvērtējums un uzticēšanās organizācijai, padarot motivāciju dinamisku, kontekstuālu un dziļi subjektīvu.
VIE formula un tās multiplikatora efekts
Vrūma formulējumu bieži rezumē šādi: Motivācija = Paredzamība × Instrumentalitāte × Valence . Tas ir konceptuāls vienādojums, nevis precīzs aprēķins ar universāliem rādītājiem; patiesībā tādi autori kā Rubens Turienco uzsver, ka to vislabāk izmantot kā refleksijas ietvaru, jo mēs runājam par uztveri, ko ne vienmēr var precīzi izmērīt. Tomēr tā praktiskā vērtība ir milzīga: identificējot, kura saite nedarbojas, mēs varam rīkoties tur, kur tas patiešām ir svarīgi.
Produkta galvenā sekas ir skaidras: ja kāds no trim faktoriem ir nulle, arī iegūtā motivācija būs nulle. Piemēram, ja kāds uzskata, ka nevar tikt galā ar uzdevumu (ļoti zemas cerības), pat ja atlīdzība ir ievērojama, viņš nerīkosies; ja viņš šaubās, ka uzņēmums to paveiks (zema instrumentalitāte), pūles nebūs tā vērtas; un, ja atlīdzība šķiet neatbilstoša (zema valence), nebūs papildu enerģijas, lai mēģinātu. Modelis prasa saskaņot uztvertās spējas, atlīdzības ticamību un rezultātu personīgo vērtību.
Trīs motivācijas komponenti saskaņā ar Vroomu
Cerība
Gaidas ir pārliecība, ka pūles novedīs pie labas veiktspējas. Tā ir cieši saistīta ar Alberta Banduras pašefektivitātes teoriju : ja cilvēks ir pārliecināts par savām spējām un redz skaidru ceļu uz priekšu, viņš kļūst proaktīvāks. Nozīme ir tādiem faktoriem kā uzdevuma grūtības pakāpe, resursu pieejamība, vadītāja atbalsts un apmācība. Kad vide veicina mācīšanos un novērš šķēršļus, gaidas palielinās un līdz ar to arī vēlme pielikt pūles.
Instrumentalitāte
Instrumentalitāte ir priekšstats, ka spēcīgs sniegums nesīs reālu atlīdzību. Nepietiek tikai ar labu darbu; ir jātic, ka organizācija novērtēs šo sniegumu. Praktiski tā ir sajūta, ka katrs cilvēks ir funkcionāla mašīnas sastāvdaļa un ka viņu rezultāti ir svarīgi un pārvēršas taustāmās sekās (prēmijas, attīstība, stabilitāte, prestižs). Ja uzņēmums dod solījumus, bet tos nepilda, instrumentalitāte sabrūk, un saikne starp rezultātiem un atlīdzību izjūk.
Valensija
Valence ir subjektīva vērtība, ko indivīds piešķir atlīdzībai. Ne visi vēlas vienu un to pašu: dažus piesaista alga, citus - brīvais laiks, mācības vai darba un privātās dzīves līdzsvars. Turklāt valence var būt pozitīva (pievilcība) vai negatīva (nepatīk) atkarībā no situācijas. Tāpēc ir ļoti svarīgi saprast, ko cilvēki vērtē, un attiecīgi pielāgot stimulus: izcilai atlīdzībai, kas kādam nav būtiska, gandrīz nav motivējošas ietekmes.
Motivācija, pūles, sniegums un rezultāti
Vrūms norāda uz saistību starp piepūli, sniegumu un rezultātiem. Jo jēgpilnāks ir mērķis kādam cilvēkam, jo vairāk viņš būs iesaistīts un, kā parasti, jo augstāks būs viņa sniegums. Tomēr gan darbā, gan ārpus tā vienmēr pastāv mainīgie lielumi, kas nav mūsu kontrolē (tirgus izmaiņas, sastrēgumi, neparedzēti notikumi). Tāpēc ir svarīgi pārvaldīt cerības un resursus, lai palielinātas pūles pārvērstos redzamos rezultātos un tiktu saglabāta pārliecība par procesu.
Praksē cikls darbojas kā intuitīva secība: ja jūs novērtējat mērķi (Valence), ticat, ka varat sasniegt labu sniegumu (Cerības), un esat pārliecināts, ka iegūsiet vērtīgu rezultātu (Instrumentalitāte), jūs pilnībā veltāt sevi darbam. Uzkrājoties sasniegumu pieredzei, nostiprinās pašefektivitāte un uzlabojas pašapziņa, radot apburto loku. Tāpēc ir svarīgi pastāvīgi stiprināt pozitīvo korelāciju starp pieliktajām pūlēm un sniegumu , padarot progresu redzamu.
Personīgie lēmumi un faktori
Teorija pieņem, ka ikdienas dzīvē cilvēki no alternatīvām izvēlas to, kas sniedz vislielāko motivāciju. Šis process tiek filtrēts caur viņu vēsturi, personību un sevis uztveri. Organizatoriskā kontekstā šo izvēli ietekmē arī tādi faktori kā vadības stils, vadītāja pienākumi , attiecību kvalitāte, mērķu skaidrība un atbalstošs klimats. Tāpēc nav universālu risinājumu: katras komandas motivācijas "kartes" izpratne ir galvenais, lai pieņemtu pamatotus vadības lēmumus.
Šī pieeja neaprobežojas tikai ar darbu; tā ir novērojama arī mācībās vai sportā. Ja atlīdzība (piemēram, laba atzīme vai personīgā rekorda sasniegšana) patiešām ir svarīga, ja cilvēks tic, ka var to sasniegt ar pienācīgu sagatavošanos, un ja viņš arī paļaujas, ka šis sasniegums dos labumu, viņa motivācija palielinās. Līdzīgi, kad viens no šiem elementiem sabrūk, enerģija rīkoties izzūd.
Trīs kritiski svarīgas attiecības darba vietā
Darba vietā Vrūma teorija nozīmē trīs ļoti skaidras saiknes, kuras ir ļoti svarīgi kopt. Ja šīs saites tiek respektētas, sniegums strauji pieaug; ja tās tiek pārrautas, kļūst neticami grūti veicināt komandas motivāciju. Šīs attiecības veido VIE modeļa darbības ietvaru un, efektīvi komunicētas, palīdz katram indivīdam saprast, kā viņu pūles ietekmē rezultātu. Aplūkosim tās tuvāk.
- Piepūle – Veiktspēja: Darbinieks novērtē, cik daudz papildu pūļu ir vērts ieguldīt, pamatojoties uz savu pārliecību par paredzētā snieguma līmeņa sasniegšanu.
- Veiktspēja — atlīdzība: Augstāka veiktspēja nozīmē lielāku varbūtību saņemt atlīdzību (mērķus, prēmijas, paaugstinājumus amatā, atpazīstamību, mācīšanos).
- Atalgojums — personīgie mērķi: Tas, cik lielā mērā atlīdzības apmierina individuālos mērķus vai vajadzības (attīstība, drošība, atzinība, darba un privātās dzīves līdzsvars), nosaka to pievilcību.
Šīs trīs attiecības darbojas kā sistēmas nosacījumi. Ja viens no tiem tiek pārkāpts (piemēram, ja ir labas atlīdzības, bet tās tiek uztvertas kā nesasniedzamas, vai ja sniegums ir labs, bet sasniegums netiek atzīts ), cieš kopējā motivācija. Tāpēc cerību, spēles noteikumu un stimulēšanas sistēmu saskaņošana nav greznība, bet gan efektivitātes prasība.
Izmaiņu vadība: kā saskaņot VIE, lai palielinātu gatavību
Organizatorisko pārmaiņu procesos (jaunas sistēmas, pārstrukturēšana, darba metodes) Vrūma teorija ir īpaši noderīga situācijas analīzei . Darbinieku vēlme piedalīties ir atkarīga no tā, vai viņi uzskata, ka var pielāgoties, vai viņi skaidri redz saikni starp saviem centieniem un rezultātiem un vai viņi novērtē šos ieguvumus. Ar konkrētiem pasākumiem vadītāji var vienlaikus paaugstināt cerības, instrumentalitāti un valenci.
Lai palielinātu cerības: iepriekš nodrošināt specifisku apmācību, skaidras procesa vadlīnijas un pieejamu tehnisko un vadības atbalstu. Kad ceļš ir detalizēts un ir pieejama reāla palīdzība, pašefektivitāte pieaug. Lai stiprinātu instrumentalitāti: komunicēt pārmaiņu ieguvumus gan komandas, gan individuālā līmenī, noteikt starpposma mērķus un atzīt sasniegumus katrā posmā. Un, lai uzlabotu valenci: izprast katras grupas vērtības un personalizēt stimulus, kad vien iespējams, kā arī uzturēt pārredzamu komunikāciju par sasniedzamajiem atalgojumiem.
Praktisks piemērs: jaunas vadības programmatūras ieviešana. Ja tiek piedāvāta pakāpeniska apmācība un ekspertu atbalsts (cerības), dati tiek izmantoti, lai izskaidrotu, kā uzlabojas efektivitāte un tiek publiski atzīts progress (instrumentalitāte), un tiek saistīti pievilcīgi stimuli, piemēram, izaugsmes iespējas vai elastība (valence), pretestība samazinās un apņemšanās palielinās. Īsāk sakot, VIE saskaņošana padara pārmaiņas šķietami sasniedzamas un labvēlīgas.
Kā lietot Vroom komandās un organizācijās
Papildus būtiskām izmaiņām komandas ikdienas darbība iegūst, piemērojot VIE kritērijus. Pirmais solis ir skaidru un kopīgu mērķu definēšana, sasaistot uzņēmuma mērķi un misiju ar sasniedzamiem mērķiem katrai jomai un indivīdam. Ir svarīgi arī definēt pienākumus, neiekrītot mikropārvaldībā: labi atbalstīta autonomija stiprina cerības un pašefektivitāti.
Vēl viena svarīga joma ir gaidu pārvaldība nobriedušā veidā: budžeta ierobežojumu izskaidrošana, ja tādi pastāv, darba slodzes sasaistīšana ar atlīdzību, lai pūlēm būtu jēgpilnas sajūtas, ārējo atlīdzību (alga, prēmijas) apvienošana ar iekšējām atlīdzībām (mācīšanās, ietekme, atzinība) un, protams, solījumu turēšana. Aktīva klausīšanās ar darbiniekiem un kultūras vai materiālo stimulu pielāgošana arī veicina vērtības sajūtu.
Izvēloties vadības stilus, ir lietderīgi analizēt, vai komanda labāk reaģē uz transakcionālām pieejām (skaidri mērķiem un atalgojumam) vai transformācijas pieejām (mērķis, attīstība, iedvesma). Izvēle nav savstarpēji izslēdzoša un var tikt kombinēta: svarīgi ir tas, lai tā atbilstu uzņēmuma vīzijai un komandas "VIE kartei". Tādi rīki kā grupas dinamika vai individuālās intervijas ļauj noteikt, kam katra persona tic un ko vērtē, lai pilnveidotu intervenci.
Mērīšana un pētniecība: vairāk nekā intuīcija
Vrūma teorija ir operacionalizēta pētījumos, kuros tiek atdalītas piecas komponentes: ekspektācija, iekšējā instrumentalitāte, ārējā instrumentalitāte, iekšējā valence un ārējā valence. Strukturālo vienādojumu modelēšana (PLS-SEM) ir apstiprinājusi šīs sistēmas derīgumu reālās pasaules kontekstos, sniedzot interesantus atklājumus: iekšējā motivācija dažādās vidēs mēdz atsvērt ārējo motivāciju , kas liecina, ka īpaša uzmanība jāpievērš darba, mācīšanās un autonomijas nozīmei.
Turklāt tādas pieejas kā svarīguma un veiktspējas karte (IPMA) palīdz noteikt darbību prioritātes: nosakot, kurām VIE dimensijām ir vislielākā ietekme un kur var uzlabot veiktspēju, tiek vadīti konkrēti pasākumi motivācijas veicināšanai. Tomēr ir vērts atcerēties, ka, kā norāda vairāki autori, modelim nav viena "universāla vērtējuma"; saprātīga pieeja ir apvienot datus, sarunas un novērojumus, lai pieņemtu pamatotus lēmumus.
Teorijas praktiski piemēri darbībā
1. gadījums: Modes uzņēmums vēlas palielināt iknedēļas ražošanu, nepalielinot darbinieku skaitu. Lai to panāktu, tas piedāvā prēmiju par sniegumu, tehnisko apmācību šūšanā un pastāvīga līguma iespēju. Tie, kas novērtē stabilitāti vai mācīšanos, uzskata, ka ir ļoti motivēti; ja viņi arī apzinās, ka var uzlabot savu tehniku (cerības) un ka prēmija patiešām tiks izmaksāta (instrumentalitāte), viņu motivācija pieaug. Tomēr, ja uzņēmums neievēro termiņus vai nosacījumus, instrumentalitāte strauji samazinās , un līdz ar to samazinās arī apņemšanās.
2. gadījums: Komanda zina, ka notiek iekšēja paaugstināšana amatā ar labāku atalgojumu un darba laiku. Kritēriji ir atkarīgi no izmērāmiem rezultātiem ikdienas uzdevumos. Kad saspēles un atlīdzības saikne ir skaidri noteikta un atlīdzība tiek augstu novērtēta, Valence un Instrumentalitāte palielinās. Ja uzņēmums to atbalsta ar mentoringu un skaidriem mērķiem, tiek stiprinātas cerības un aktivizēti ilgstoši centieni.
3. gadījums: Pārdošanas klientu attiecību pārvaldības (CRM) ieviešana ar pārdošanas mērķiem. Ja to papildina apmācība, rokasgrāmatu izstrāde un tehniskais atbalsts (cerības), un ja tā padara caurspīdīgu, kā sniegums pārvēršas komisijas maksās un atzinībā (instrumentalitāte), un ļauj pielāgotus stimulus (piemēram, brīvdienas, prasmju apmācība, redzamība projektos), sistēma pielāgojas katra pārdevēja profilam un iegūst atzinību.
Atslēgas, lai nepārrautu motivācijas ciklu
Ir kļūdas, no kurām jāizvairās: solīt atlīdzību, kas nekad neīstenojas, izvirzīt nesasniedzamus mērķus bez pietiekamiem resursiem vai piedāvāt stimulus, ko komanda nenovērtē. Jebkura no šīm situācijām noliedz vienu no modeļa faktoriem un grauj pārējos divus. Tāpēc ir ļoti svarīgi nepārtraukti uzraudzīt, vai cilvēki tic, ka var sasniegt gaidīto sniegumu, vai viņi uzticas atalgojuma sistēmai un vai atlīdzība atbilst viņu personīgajiem mērķiem.
Augstas ietekmes intervences parasti apvieno trīs sviras: cerību paaugstināšanu (apmācība, noderīga atgriezeniskā saite, šķēršļu novēršana), instrumentalitātes stiprināšanu (skaidri noteikumi, atskaites punkti, pastāvīga atzinība) un Valences personalizāciju (stimulu un attīstības izvēlne). Kad šīs sviras ir koordinētas, organizācija ne tikai novērš demotivāciju, bet arī veicina ilgtspējīga progresa un uzticēšanās vidi .
Vrūma teorija mums atgādina, ka motivācija nav maģija, tā ir dizains: cilvēki, kuri tic savām spējām, uztver, ka pūles ir tā vērtas, un novērtē rezultātu, mēdz strādāt cītīgāk un labāk. Ja vadītāji un uzņēmumi saskaņo šos trīs elementus ar godīgumu un konsekvenci, pūles plūst, sniegums uzlabojas un atlīdzība patiešām seko.
