Sipërmarrje e përbashkët: një udhëzues i plotë me lloje, avantazhe, rreziqe dhe shembuj

fillim » Ekonomi » Sipërmarrje e përbashkët: një udhëzues i plotë me lloje, avantazhe, rreziqe dhe shembuj

Në operacionet e përditshme të biznesit, bashkëpunimi mund të jetë çelësi i një rritjeje më të shpejtë dhe më të qetë sesa të veprosh vetëm. Kjo është arsyeja pse shumë kompani vendosin të formojnë një sipërmarrje të përbashkët, ose, duke përdorur termin popullor në anglisht, një kompani të përbashkët, me qëllim që të ndarjen e investimeve, rreziqeve dhe përvojës dhe të kapin mundësitë që do të ishin shumë të mëdha për t'i ndjekur vetëm.

Edhe pse termi sipërmarrje e përbashkët ka hyrë në gjuhën e zakonshme, në spanjisht është më e zakonshme të flitet për empresa junta, negocios en común ose filial segunda. Në fakt, organizata si Fundéu i rekomandojnë këto ekuivalente, dhe në praktikë, ato përshkruajnë një marrëveshje në të cilën disa kompani bashkëpunojnë në një aktivitet specifik, duke ruajtur pavarësinë e tyre ligjore. Ideja është të kombinohen burimet, njohuritë dhe kapaciteti operacional për të arritur një qëllim të përbashkët, zakonisht me një kohëzgjatje të dakorduar dhe pa humbur identitetin individual të secilit partner.

Çfarë është një sipërmarrje e përbashkët dhe pse përdoret?

Një sipërmarrje e përbashkët është në thelb një marrëveshje me anë të së cilës dy ose më shumë kompani bashkëpunojnë në një projekt ose linjë biznesi specifike. Karakteristika dalluese është se secili pjesëmarrës mbetet një entitet i veçantë, ndërsa për këtë iniciativë ata veprojnë sipas rregullave të përbashkëta dhe ndajnë kontributet, fitimet dhe humbjet. Në përdorimin e zakonshëm, sipërmarrja e përbashkët i referohet si marrëveshjeve thjesht kontraktuale ashtu edhe krijimit të një kompanie të re të përbashkët, pavarësisht nëse kontributi është në... kapital, teknologji, markë, rrjet shitjesh ose personel i specializuar.

Në terma praktikë, këto aleanca ndjekin qëllime të tilla si hyrja në tregje të reja, përshpejtimi i zhvillimit të produkteve, ndarja e kostove të larta fillestare të projektit ose fitimi i një avantazhi konkurrues. Ato janë tipike në sektorët që kërkojnë investime të konsiderueshme ose njohuri shumë të specializuara, siç janë energji, ndërtim, teknologji, farmaceutikë, logjistikë ose telekomunikacion, Ndër të tjera.

Vlen të theksohet se partnerët zakonisht vazhdojnë të operojnë bizneset e tyre të rregullta si zakonisht. Ndërmarrja e përbashkët funksionon si një biznes tjetër brenda portofolit të secilës palë dhe rezultatet e saj regjistrohen sipas strukturës ligjore të zgjedhur dhe kushteve të rëna dakord në marrëveshjen e partneritetit. Kohëzgjatja e saj është zakonisht e kufizuar, pasi është hartuar për një afat kohor specifik, megjithëse mund të rinovohet ose zgjerohet për të përfshirë bashkëpunime të reja nëse përvoja ka qenë pozitive dhe Ka sinergji të qarta.

Një tjetër karakteristikë kyçe është se një sipërmarrje e përbashkët nuk është ekuivalente me një bashkim. Në një bashkim, mbetet vetëm një kompani, ndërsa në një sipërmarrje të përbashkët, kompanitë pjesëmarrëse vazhdojnë të ekzistojnë dhe, nëse është e nevojshme, krijojnë një kompani të tretë për projektin e përbashkët. Thënë thjesht: në një bashkim, A ose B zhduket; në një sipërmarrje të përbashkët, A dhe B mbeten dhe, nëse është e nevojshme, krijohet një kompani e tretë, C, për të koordinuar sipërmarrjen e përbashkët. aktivitet i përbashkët i dakordësuar.

Nga pikëpamja gjuhësore, origjina angleze e termit "joint venture" aludon në bashkimin e forcave dhe marrjen përsipër të rreziqeve të përbashkëta. Fjalori i Akademisë Mbretërore Spanjolle nuk e përfshin atë, por veprat teknike e përfshijnë. Sidoqoftë, në spanjisht është plotësisht e vlefshme të flitet për "empresa segunda" ose "filial segunda", terma më të qartë për publikun e gjerë dhe në përputhje me përdorimin e rekomanduar. Kjo vëmendje ndaj gjuhës nuk e pengon shprehjen "joint venture" të vazhdojë të përdoret në shtypin e specializuar. përdoret shpesh.

Si është strukturuar dhe si funksionon në praktikë

Një sipërmarrje e përbashkët mund të strukturohet në disa mënyra. Nga njëra anë, ekziston formula thjesht kontraktuale: palët nënshkruajnë një marrëveshje bashkëpunimi që përcakton fushëveprimin e projektit, kontributet, qeverisjen dhe shpërndarjen financiare, por nuk është formuar një kompani e reNga ana tjetër, ekziston rruga korporative, në të cilën krijohet një [e paqartë - ndoshta "një" ose "një"]. kompani me personalitetin e vet juridik, në pronësi të partnerëve në përqindjen për të cilën ata bien dakord, me administrimin, kontabilitetin dhe operacionet e saj të ndara.

Në Spanjë, ekziston edhe UTE (ndërmarrje e përbashkët e përkohshme), e njohur nga rregulloret, e cila përdoret për të kryer së bashku punime ose shërbime për një periudhë të caktuar. Është një mjet i përdorur gjerësisht në sektorë të tillë si punë publike dhe ndërtimdhe ndjek të njëjtin parim të kombinimit të aftësive pa u bashkuar në një kompani të vetme. Në sisteme të tjera ligjore, si ai i Argjentinës, ka entitete të ngjashme.

Qoftë kontraktuale apo korporative, kontrata është zemra e sipërmarrjes së përbashkët. Ajo duhet të përcaktojë qartë objektivat, fushëveprimin dhe rolet e secilës palë. mekanizmat e vendimmarrjes, teknikat e negociatave, modeli i financimit, shpërndarja e fitimeve dhe humbjeve, detyrimet e raportimit, trajtimi i pronës intelektuale, zgjidhja e mosmarrëveshjeve dhe strategjitë e daljesGjithashtu këshillohet të përcaktohet kohëzgjatja, shkaqet e ndërprerjes së parakohshme dhe, nëse është e aplikueshme, të drejtat e blerjes ose shitjes midis partnerëve (tag along, drag along, opsione, etj.).

Lidhur me menaxhimin, është praktikë e zakonshme të krijohet një komitet i përbashkët me përfaqësues nga kompanitë pjesëmarrëse, i cili miraton buxhetin, planin e biznesit dhe vendimet strategjike. Operacionet e përditshme mund të kryhen nga ekipi i vetë sipërmarrjes së përbashkët ose nga stafi i ofruar nga partnerët. Ideja është që qeverisja shpërndan kontrollin dhe përgjegjësitë në përpjesëtim me kontributet dhe objektivat sipas funksionet e një administratoriKontabiliteti, nga ana e tij, do të pasqyrojë rezultatet në llogarinë e secilit partner sipas pjesëmarrjes së tyre dhe siç përcaktohet nga rregullat dhe kontrata.

Llojet kryesore të sipërmarrjeve të përbashkëta

Modelet më të zakonshme dallohen nga baza e tyre ligjore, lloji i kontributeve ose pozicioni që secila kompani zë në zinxhirin e vlerës. Këto janë llojet më të shpeshta dhe tiparet e tyre karakteristike, me shembuj përdorimi dhe avantazhe tipike në secilin rast. Objektivi themelor është gjithmonë të gjendet struktura që i përshtatet më së miri projektit, sektorit dhe nivelit të angazhim i kërkuar midis partnerëve.

Kapital ose sipërmarrje e përbashkët korporative. Partnerët kontribuojnë fonde dhe asete në një kompani të sapokrijuar, shpërndajnë aksione dhe ndajnë fitimet dhe humbjet sipas përqindjes së tyre. Zakonisht përdoret në projekte në shkallë të gjerë kur kërkohet menaxhim profesional dhe një kuadër i qartë për investime, financim dhe kontroll. Ai siguron një ndarje të qartë ligjore dhe Kjo lehtëson tërheqjen e financimit të jashtëm.

Ndërmarrje e përbashkët kontraktuale. Nuk ka kompani të re, por më tepër një marrëveshje që rregullon punën bashkëpunuese. Përdoret për iniciativa të kufizuara, me më pak barrë administrative dhe fleksibilitet më të madh. Mund të jetë ideale kur palët duan të bashkëpunojnë pikërisht pa marrë përsipër kostot e një strukture të përhershme, duke ruajtur sa më shumë nga autonomi operacionale.

Bashkëinvestim në sipërmarrje të përbashkëta. Ky variant karakterizohet nga kontributi i kapitalit drejt një objektivi të përbashkët, me fokus në ekonomitë e shkallës, hyrjen në tregje të reja ose zgjerimin e kapaciteteve. Është një përshtatje e mirë kur kompanitë duan të bashkojnë burimet e tyre financiare dhe të ndajnë rreziqet në një projekt që, më vete, do të ishte i kushtueshëm. shumë e shtrenjtë ose e pasigurt.

Ndërmarrje e përbashkët strategjike Këtu, theksi nuk është aq shumë te paratë sesa te aftësitë plotësuese: teknologjia, njohuritë, marka, kanalet e shpërndarjes ose qasja te klientët. Kjo është e zakonshme në sektorët me njohuri intensive, ku kombinimi i aftësive përshpejton inovacionin, zvogëlon kohën për në treg dhe forcon propozim i përbashkët vlerash.

Ndërmarrje e përbashkët vertikale. Kjo ndodh midis kompanive në të njëjtën industri të vendosura në faza të ndryshme të zinxhirit të vlerës. Për shembull, një prodhues i lëndëve të para me një përpunues dhe një shpërndarës. Synon të optimizojë furnizimet, të ulë kostot, të përmirësojë cilësinë dhe të fitojë kontroll mbi udhëtimin e produktit deri te klienti përfundimtar, me një sinkronizim i shkëlqyer operativ.

Ndërmarrje e përbashkët horizontale. Bashkon kompanitë që operojnë në të njëjtën fazë të zinxhirit të furnizimit dhe konkurrojnë me njëra-tjetrën. Motivimi është të shfrytëzohen ekonomitë e shkallës, të ndahen platformat teknologjike ose të forcohet fuqia negociuese me furnizuesit dhe klientët, duke ruajtur kufij të qartë për të shmangur konfliktet konkurruese dhe për të siguruar mbrojtja e informacionit të ndjeshëm.

Avantazhet që kompanitë zakonisht kërkojnë

Ndërmarrjet e përbashkëta janë bindëse për shkak të aftësisë së tyre për të shumëfishuar burimet dhe për të shpërndarë ekspozimin. Ato ndajnë disa avantazhe me modele të tjera bashkëpunuese, por shtojnë një kornizë më të ekuilibruar për ndarjen e rreziqeve dhe përfitimeve, të cilat mund të jenë kritike në sektorë të caktuar. Në përgjithësi, ato lejojnë të bëjë më shumë me më pak rrezik individual.

• Qasja në tregje dhe klientë. Shfrytëzimi i njohurive lokale, licencave ose rrjetit komercial të partnerit lehtëson hyrjen në vende ose segmente të reja.
• Ndarja e rrezikut dhe kostos. Projektet që do të kërkonin investime të larta bëhen të qëndrueshme duke shpërndarë barrën financiare dhe operative.
• Kombinimi i aftësive. Teknologji, talent, markë ose kanale që, së bashku, gjenerojnë një propozim më të fuqishëm dhe përshpejtojnë inovacionin.
• Ekonomitë e shkallës dhe efikasitetit. Optimizimi i prodhimit, shpërndarjes dhe blerjes, me një ndikim të drejtpërdrejtë në kosto dhe marzhe.
• Qasje e përmirësuar në financim. Një mjet i ndarë me partnerë me aftësi paguese dhe një plan i fortë është zakonisht më i financueshëm.

Rreziqet dhe sfidat që duhen marrë në konsideratë

Ashtu si çdo aleancë strategjike, nuk është pa kompleksitete. Fërkimet mund të lindin nga ndryshimet kulturore, çekuilibrat e pushtetit ose pritjet e pabarabarta. Receta për minimizimin e këtyre përfshin hartimin e kujdesshëm të kontratës, qeverisjen e ekuilibruar dhe komunikimin e hapur dhe të qëndrueshëm që nga dita e parë. parashikojnë konfliktet dhe i zgjidhin ato shpejt.

• Konfliktet e interesit dhe koha e vendimmarrjes. Mosmarrëveshjet mbi prioritetet ose investimet mund ta ngadalësojnë projektin nëse nuk ka rregulla të qarta.
• Humbje e pjesshme e kontrollit. Është e natyrshme në çdo bashkëpunim; këshillohet të vendosen veto, kuorume dhe zona të rezervuara.
• Rreziku i rrjedhjes së informacionit. Duhen vendosur mure zjarri të forta dhe marrëveshje konfidencialiteti.
• Varësia nga partneri. Nëse kontributi kyç është i përqendruar në një pjesë, ai mund të gjenerojë një cenueshmëri të konsiderueshme.
• Kompleksiteti ligjor dhe rregullator. Sidomos kur ka kompani nga vende ose sektorë të rregulluar të ndryshëm.

Kush përdor sipërmarrje të përbashkëta dhe në cilët sektorë

Ky format përdoret nga të gjithë, nga shumëkombëshet e mëdha deri te ndërmarrjet e vogla dhe të mesme dhe startup-et. Të parat e përdorin atë për t'u zgjeruar në territore të reja, për të ndarë rreziqet në projekte masive ose për të fituar aftësi që përshpejtojnë planin e tyre. Ndërmarrjet e vogla dhe të mesme i shohin këto aleanca si një mënyrë për të arritur hapa në shkallë të pamundur vetë, ndërsa startup-et gjejnë partnerë me kapital, kanale shpërndarjeje dhe përvojë për të validuar produktin e tyre dhe për të arritur në treg më shpejt. besueshmëri më e madhe.

Gjithashtu, nuk është e pazakontë të shohësh organizata jofitimprurëse dhe OJQ që krijojnë sipërmarrje të përbashkëta me operatorë privatë për të zgjeruar ndikimin e tyre, ose partneritete publik-privat për projekte kërkim-zhvillimi, infrastrukturë ose shërbime strategjike. Sa herë që e lejon kuadri ligjor, pjesëmarrja publike mund të sigurojë stabilitet, financim dhe përputhshmëria me objektivat me interes të përgjithshëm.

Sipas sektorëve, lista e përsëritur përfshin teknologjinë, energjinë dhe burimet natyrore, ndërtimin dhe infrastrukturën, shërbimet financiare, farmaceutikën dhe bioteknologjinë, transportin dhe logjistikën, si dhe telekomunikacionin. Në të gjitha këto, pengesat e hyrjes, kompleksiteti operacional ose kërkesa për investim fillestar e bëjnë formulën e për të kombinuar forcat në një mënyrë të strukturuar.

Raste reale dhe aleanca të njohura

Teoria merr formë kur shohim shembuj konkretë. Në sektorin e mallrave të konsumit, bashkëpunimi historik midis McDonald's dhe Coca-Cola filloi në mesin e viteve 50 dhe ka mbetur një pikë referimi e bashkëpunimit të suksesshëm: njëri siguron një kanal masiv shitjesh; tjetri garanton një prani globale me kushte preferenciale. Kjo marrëdhënie tregon se si një aleancë e mirë-dizajnuar mund të konsolidohet gjatë dekadave dhe të gjenerojë përfitime të qëndrueshme për të dyja palët.

Në telekomunikacion, bashkimi i Nokia-s dhe Siemens-it për të krijuar Nokia Siemens Networks ishte një lëvizje për të fituar shkallë dhe për të konkurruar me prodhuesit aziatikë. Filloi si një sipërmarrje e përbashkët 50/50 dhe, me kalimin e kohës, evoluoi derisa Nokia mori kontrollin e plotë - një rezultat që është gjithashtu brenda skenarëve të zakonshëm kur lind mundësia për të integrojë përfundimisht operacionin.

Më afër vendit, aleanca midis El Corte Inglés dhe Starbucks u lejoi atyre të kombinonin vendndodhjet kryesore dhe trafikun e lartë të klientëve me një markë të njohur kafeje, duke nxitur zgjerimin dhe duke krijuar një përvojë dalluese për konsumatorin në qendrat tregtare. Ky është një shembull se si një partner me hapësira premium dhe një tjetër me një markë të fuqishme mund të krijojë vlerë e shtuar për konsumatorin.

Në sektorin financiar, BBVA dhe Allianz nisën një sipërmarrje të përbashkët të sigurimeve bankare për të nxitur sigurimet jo-jetë në Spanjë, duke kombinuar njohuritë dhe rrjetin e klientëve të bankës me inovacionin dhe aftësitë e produkteve të grupit të sigurimeve. Operacione të tilla demonstrojnë potencialin e një strukture të përbashkët për të zhvilluar linja specifike biznesi me qeverisje dhe objektiva të qarta.

Një tjetër shembull ilustrues është bashkëpunimi midis Repsol dhe El Corte Inglés për të vendosur dyqane të vogla në stacionet e shërbimit nën një markë të vetme. Kombinimi i trafikut të klientëve, logjistikës dhe shitjes me pakicë ofron një sinergji natyrore që shumëfishon efikasitetin e hapësirës, ​​me menaxhim që përshtatet me kalimin e kohës sipas kërkesës. prioritetet strategjike të secilit partner.

Në ekosistemin e startup-eve, Cabify dhe Glovo bashkëpunuan për të nxitur operacionet në Amerikën Latine duke integruar rrjetet e mesazheve dhe ekspertizën lokale. Ky lloj aleance u lejon kompanive të reja të zgjerohen më shpejt, të zvogëlojnë kurbën e të mësuarit në tregje të reja dhe të ndajnë kostot e lançimit - tre faktorë kritikë kur Dritarja e mundësisë është e ngushtë..

Ekzistojnë gjithashtu aleanca të mëdha ndërkombëtare si Renault-Nissan ose bashkëpunimi midis Air France dhe KLM, ku sipërmarrjet e përbashkëta dhe marrëveshjet afatgjata kanë mbështetur sinergjitë në produkt, flotë, itinerare dhe prokurim. Fija e përbashkët është e njëjtë: kur ekziston plotësueshmëri e vërtetë dhe një kuadër i përshtatshëm qeverisjeje, bashkëpunimi mund të mbështesë avantazhe konkurruese që janë të vështira për t'u replikuar nga të tjerët. konkurrentë që ndjekin rrugën e tyre.

Aspektet thelbësore kontraktuale

Që sipërmarrja e përbashkët të funksionojë, kontrata duhet të jetë kirurgjikalisht e saktë në aspektet e saj kryesore. Ndër të tjera, ajo duhet të përcaktojë objektivat dhe fushëveprimin, pronësinë dhe strukturën e menaxhimit, kontributet e secilës palë, shpërndarjen e fitimeve, kohëzgjatjen dhe zgjatjet, mekanizmat e vendimmarrjes dhe shumicat, detyrimet e financimit, standardet e pajtueshmërisë, pronën intelektuale, konfidencialitetin, marrëveshjet e moskonkurrencës, politikën e markës, raportimin, auditimet, zgjidhjen e mosmarrëveshjeve (p.sh., arbitrazhin) dhe kushtet e daljes ose përfundimit.

Për më tepër, është praktikë e mirë të bihet dakord që në fillim për vlerësimin e kontributeve të secilit partner (qoftë në para të gatshme apo në natyrë), të vendosen rregulla për situata bllokimi dhe të rezervohen të drejtat për vendime strategjike që ndikojnë në fushëveprimin, buxhetin ose ndryshime të rëndësishme në plan. Nëse projekti përfshin juridiksione ose sektorë të rregulluar të ndryshëm, këshillohet që dimensionet ligjore dhe tatimore të integrohen me këshilltarët vendorë. shmangni surprizat e mëvonshme.

Praktikat më të mira për negocimin dhe menaxhimin e aleancës

Zgjedhja e partnerit të duhur është gjysma e betejës së fituar: idealisht, duhet të ketë një përputhje të qartë midis pikave të forta dhe të dobëta të secilës palë, kulturave të pajtueshme dhe pritjeve të përafërta. Pastaj vijnë objektivat konkrete, treguesit e suksesit të matshëm dhe një afat kohor realist. Një kontratë e detajuar që shpërndan rreziqet në mënyrë të barabartë dhe lë pak hapësirë ​​për paqartësi është politika më e mirë e sigurimit për të përballuar sfidat e pashmangshme. momente tensioni.

Gjatë ekzekutimit, komunikimi transparent dhe i rregullt, disiplina në ndjekjen e planit dhe fleksibiliteti për të përshtatur strategjinë kur ndryshojnë kushtet e tregut bëjnë gjithë ndryshimin. Gjithashtu ndihmon të planifikohet që në fillim se si do të menaxhohet pronësia intelektuale, çfarë të bëhet nëse projekti ecën më mirë se sa pritej dhe si do të strukturohet një blerje, shitje ose blerje e mundshme. likuidim i rregullt.

Dallimet me bashkimet, blerjet dhe aleancat strategjike

Një bashkim i integron kompanitë në një njësi të vetme, ku të paktën një nga kompanitë ekzistuese zhduket, duke rezultuar në një strukturë, bilanc dhe menaxhim të unifikuar. Një blerje, nga ana tjetër, nënkupton kontrollin e një kompanie nga një tjetër. Një sipërmarrje e përbashkët ndodhet diku në mes: një fushë specifike fokusi ndahet, por palët ruajnë pavarësinë e tyre. Ndryshe nga një aleancë strategjike informale, një sipërmarrje e përbashkët ka një kornizë kontraktuale dhe shpesh një mjet specifik që forcon disiplinë operative dhe financiare.

Zgjedhja midis këtyre formulave varet nga objektivi, niveli i dëshiruar i integrimit dhe horizonti kohor. Nëse qëllimi është bashkëpunim intensiv por i kufizuar, me një ndarje të qartë të rreziqeve dhe përfitimeve, një sipërmarrje e përbashkët zakonisht ofron ekuilibrin e duhur. Nëse qëllimi është integrimi i plotë pa mbivendosje, një [fjalë që mungon - ndoshta "negociim kolektiv" ose i ngjashëm] ndoshta ka më shumë kuptim. operacion tradicional i korporatës.

Duke parë përpara, sipërmarrjet e përbashkëta do të vazhdojnë të jenë një mjet i gjithanshëm për të hyrë në tregje, për të inovuar dhe për t'u zgjeruar në mënyrë strategjike, veçanërisht kur konteksti kërkon investime të konsiderueshme dhe njohuri të specializuara. Identifikimi i partnerit të duhur, negocimi i një kontrate të shëndoshë dhe menaxhimi rigoroz janë tre shtyllat që rrisin gjasat e suksesit dhe parandalojnë që fërkimet e zakonshme gjatë rrugës të prishin një mundësi që, nëse trajtohet mirë, mund të përkthehet në... vlerë e qëndrueshme për të gjithë të përfshirët.