ทฤษฎีความคาดหวังของวรูม: คู่มือฉบับสมบูรณ์และตัวอย่าง

การเริ่มต้น » ทรัพยากรมนุษย์ » ทฤษฎีความคาดหวังของวรูม: คู่มือฉบับสมบูรณ์และตัวอย่าง

ทฤษฎีความคาดหวังของวิกเตอร์ วรูม เป็นหนึ่งในแนวคิดที่เมื่อคุณเข้าใจแล้ว จะช่วยให้คุณมองงานในมุมมองใหม่ โดยพื้นฐานแล้ว ทฤษฎีนี้อธิบายว่าทำไมเราจึงทุ่มเทความพยายามให้กับบางงานมากกว่างานอื่นๆ และพลังงานนั้นขึ้นอยู่กับสิ่งที่เราเชื่อว่าเราจะทำได้สำเร็จและสิ่งที่เราคาดหวังว่าจะได้รับตอบแทน ในด้านจิตวิทยาสังคมและองค์กร ทฤษฎีนี้ได้กลายเป็นแหล่งอ้างอิงสำคัญในการทำความเข้าใจแรงจูงใจในการทำงาน ซึ่งประสิทธิภาพที่รับรู้ ความมั่นใจในรางวัล และคุณค่าที่รับรู้ของสิ่งที่ได้รับนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่ง

เรากำลังพูดถึงทฤษฎีที่คิดค้นขึ้นในปี 1964 ซึ่งยังคงมีความเกี่ยวข้องจนถึงปัจจุบัน เพราะมันสอดคล้องกับความเป็นจริงในชีวิตประจำวันของธุรกิจเป็นอย่างดี ทฤษฎีนี้ไม่ได้ให้เพียงแค่ข้อสรุปทั่วไปเท่านั้น แต่ยังระบุอย่างชัดเจนว่าแรงจูงใจเกิดจากองค์ประกอบสามส่วนที่เชื่อมโยงกัน ซึ่งรู้จักกันในชื่อ VIE (คุณค่า (Valence), เครื่องมือ (Instrumentality) และความคาดหวัง (Expectancy)) เมื่อองค์ประกอบเหล่านี้เสริมซึ่งกันและกัน แรงผลักดันในการกระทำก็จะทวีคูณ เมื่อส่วนใดส่วนหนึ่งล้มเหลว ระบบทั้งหมดก็จะได้รับผลกระทบ นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมการตัดสินใจของคนเราในที่ทำงานจึงขึ้นอยู่กับสิ่งที่พวกเขาคาดหวังว่าจะได้รับ โอกาสที่ผลงานของพวกเขาจะได้รับการยอมรับและคุณค่าที่พวกเขามอบให้กับรางวัลนั้น

ทฤษฎีความคาดหวังของวรูมเสนออะไรกันแน่?

วิคเตอร์ วรูม นักจิตวิทยาชาวแคนาดาและศาสตราจารย์แห่งมหาวิทยาลัยเยล เสนอว่าแรงจูงใจเป็นผลมาจากปัจจัยสามประการที่ทวีคูณกัน ได้แก่ ความคาดหวัง เครื่องมือ และคุณค่า กล่าวโดยง่ายคือ เราเชื่อว่าการพยายาม (ความคาดหวัง) จะทำให้เราทำได้ดี การทำได้ดีจะนำไปสู่ผลลัพธ์หรือรางวัลที่เฉพาะเจาะจง (เครื่องมือ) และรางวัลเหล่านั้นมีความสำคัญต่อเราอย่างแท้จริง (คุณค่า) เนื่องจากปัจจัยเหล่านี้ทวีคูณกัน หากปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งเข้าใกล้ศูนย์ แรงจูงใจโดยรวมก็จะลดลงอย่างมาก

มุมมองนี้ให้ความสำคัญกับแรงจูงใจเป็นหัวใจหลักของพฤติกรรมองค์กร ไม่ใช่แค่การปฏิบัติตามกฎระเบียบ แต่เป็นการเลือกตัวเลือกที่ให้ผลตอบแทนดีที่สุดตามความเชื่อและความชอบของเรา ดังนั้น ผู้คนจึงตัดสินใจเรื่องอาชีพโดยการประเมินทางเลือกต่างๆ อย่างต่อเนื่องและเลือกสิ่งที่กระตุ้นพวกเขามากที่สุด ในกระบวนการนี้ บุคลิกภาพ ประสบการณ์ในอดีต ภาพลักษณ์ของตนเอง และความไว้วางใจในองค์กรก็มีบทบาทเช่นกัน ทำให้แรงจูงใจมีพลวัต ขึ้นอยู่กับบริบท และเป็นเรื่องส่วนตัวอย่างลึกซึ้ง

สูตร VIE และผลคูณของมัน

สูตรของวรูมมักสรุปได้ดังนี้: แรงจูงใจ = ความคาดหวัง × เครื่องมือ × คุณค่ามันเป็นสมการเชิงแนวคิด ไม่ใช่การคำนวณที่แม่นยำด้วยคะแนนสากล อันที่จริง ผู้เขียนอย่างรูเบน ตูเรียนโซ เน้นย้ำว่าควรใช้เป็นกรอบสำหรับการไตร่ตรองมากกว่า เพราะเรากำลังพูดถึงการรับรู้ที่ไม่สามารถวัดได้อย่างแม่นยำเสมอไป ถึงกระนั้น คุณค่าในทางปฏิบัติของมันก็มหาศาล: การระบุว่าส่วนใดล้มเหลวจะช่วยให้เราดำเนินการในจุดที่สำคัญอย่างแท้จริง

ผลลัพธ์สำคัญของผลิตภัณฑ์นี้ชัดเจน: หากปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งในสามปัจจัยนี้เป็นศูนย์ แรงจูงใจที่เกิดขึ้นก็จะเป็นศูนย์เช่นกัน ตัวอย่างเช่น หากใครบางคนเชื่อว่าตนเองไม่สามารถทำงานนั้นได้ (ความคาดหวังต่ำมาก) แม้ว่ารางวัลจะมากมายเพียงใด พวกเขาก็จะไม่ลงมือทำ หากพวกเขาสงสัยว่าบริษัทจะส่งมอบงานได้จริงหรือไม่ (เครื่องมือต่ำ) ความพยายามก็จะไม่คุ้มค่า และหากรางวัลดูไม่สำคัญ (คุณค่าต่ำ) ก็จะไม่มีพลังงานเหลือที่จะพยายามต่อไปโมเดลนี้ต้องการให้ความสามารถที่รับรู้ ความน่าเชื่อถือของรางวัล และคุณค่าส่วนบุคคลของผลลัพธ์สอดคล้องกัน

องค์ประกอบสามประการของแรงจูงใจตามทฤษฎีของวรูม

ความหวัง

ความคาดหวังคือความเชื่อที่ว่าความพยายามจะนำไปสู่ผลการปฏิบัติงานที่ดี มันมีความเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับทฤษฎีความเชื่อมั่นในตนเอง ของอัลเบิร์ต บันดูรา : หากบุคคลมีความมั่นใจในความสามารถของตนเองและมองเห็นเส้นทางข้างหน้าที่ชัดเจน พวกเขาก็จะมีความกระตือรือร้นมากขึ้น ปัจจัยต่างๆ เช่น ความยากของงาน ความพร้อมของทรัพยากร การสนับสนุนจากหัวหน้างาน และการฝึกอบรม ล้วนมีบทบาท เมื่อสภาพแวดล้อมเอื้อต่อการเรียนรู้และขจัดอุปสรรค ความคาดหวังก็จะเพิ่มขึ้น และความเต็มใจที่จะทุ่มเทความพยายาม ก็จะเพิ่มขึ้นตามไปด้วย

เครื่องมือ

ความเชื่อว่าผลงานที่ดีจะนำมาซึ่งผลตอบแทนที่เป็นรูปธรรมนั้น ไม่ใช่แค่การทำงานให้ดีเท่านั้น คุณต้องเชื่อว่าองค์กรจะเห็นคุณค่าของผลงานนั้นด้วย ในทางปฏิบัติแล้ว มันคือความรู้สึกว่าแต่ละคนเป็นส่วนประกอบสำคัญของระบบและผลลัพธ์ของพวกเขามีความสำคัญและแปรเปลี่ยนเป็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้ (โบนัส การพัฒนา ความมั่นคง เกียรติยศ) หากบริษัทให้สัญญาแต่ไม่รักษาสัญญา ความเชื่อว่าผลงานที่ดีจะนำมาซึ่งผลตอบแทนก็จะพังทลาย และความเชื่อมโยงระหว่างผลงานกับผลตอบแทนก็จะขาดสะบั้นไป

บาเลนเซีย

คุณค่า (Valence) คือคุณค่าเชิงอัตวิสัยที่แต่ละบุคคลกำหนดให้กับรางวัล ไม่ใช่ทุกคนที่ต้องการสิ่งเดียวกัน บางคนอาจสนใจเงินเดือน บางคนอาจสนใจเวลาว่าง การเรียนรู้ หรือความสมดุลระหว่างชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัว นอกจากนี้ คุณค่าอาจเป็นบวก (ความดึงดูด) หรือลบ (ความรังเกียจ) ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ดังนั้น การเข้าใจว่าผู้คนให้คุณค่ากับอะไรและปรับสิ่งจูงใจให้เหมาะสมจึงเป็นสิ่งสำคัญ รางวัลที่ดีเยี่ยมแต่ไม่เกี่ยวข้องกับบางคนแทบจะ ไม่มีผลกระตุ้นใดๆ เลย

แรงจูงใจ ความพยายาม ผลการปฏิบัติงาน และผลลัพธ์

วรูมชี้ให้เห็นถึงความเชื่อมโยงระหว่างความพยายาม ประสิทธิภาพ และผลลัพธ์ ยิ่งเป้าหมายมีความหมายต่อบุคคลมากเท่าไร พวกเขาก็ยิ่งมีส่วนร่วมมากขึ้นเท่านั้น และโดยทั่วไปแล้ว ประสิทธิภาพการทำงานก็จะสูงขึ้นด้วย อย่างไรก็ตาม ทั้งในและนอกที่ทำงาน มักจะมีตัวแปรที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของเราเสมอ (การเปลี่ยนแปลงของตลาด ปัญหาคอขวด เหตุการณ์ที่ไม่คาดฝัน) ดังนั้น การจัดการความคาดหวังและทรัพยากรจึงมีความสำคัญ เพื่อให้ความพยายามที่เพิ่มขึ้นแปรเปลี่ยนเป็นผลลัพธ์ที่เห็นได้ชัดและรักษาความเชื่อมั่นในกระบวนการทำงานไว้ได้

ในทางปฏิบัติ วงจรนี้ทำงานตามลำดับอย่างเป็นธรรมชาติ: หากคุณให้คุณค่ากับเป้าหมาย (คุณค่า) เชื่อว่าคุณสามารถบรรลุผลงานที่ดีได้ (ความคาดหวัง) และมั่นใจว่าคุณจะได้รับผลลัพธ์ที่มีคุณค่า (ความเป็นไปได้) คุณก็จะทุ่มเทอย่างเต็มที่ เมื่อประสบการณ์แห่งความสำเร็จสะสมมากขึ้น ความเชื่อมั่นในตนเองก็จะแข็งแกร่งขึ้น และความภาคภูมิใจในตนเองก็จะดีขึ้น สร้างเป็นวงจรที่ดี ดังนั้น จึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องเสริมสร้างความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างความพยายามและผลงาน อย่างต่อเนื่อง ทำให้เห็นความก้าวหน้าได้อย่างชัดเจน

การตัดสินใจและปัจจัยส่วนบุคคล

ทฤษฎีนี้ตั้งอยู่บนสมมติฐานว่า ในชีวิตประจำวัน ผู้คนจะเลือกสิ่งที่ให้ผลตอบแทนทางด้านแรงจูงใจมากที่สุดจากตัวเลือกต่างๆ กระบวนการนี้จะถูกกรองผ่านประวัติความเป็นมา บุคลิกภาพ และการรับรู้ตนเอง ในบริบทขององค์กร ปัจจัยต่างๆ เช่น รูปแบบการเป็นผู้นำความรับผิดชอบของผู้จัดการคุณภาพของความสัมพันธ์ ความชัดเจนของเป้าหมาย และบรรยากาศที่สนับสนุน ก็มีอิทธิพลต่อการเลือกนี้เช่นกัน ดังนั้นจึงไม่มีวิธีแก้ปัญหาแบบสากลการทำความเข้าใจ "แผนที่" แรงจูงใจของแต่ละทีมจึงเป็นกุญแจสำคัญในการตัดสินใจด้านการจัดการที่ดี

แนวทางนี้ไม่ได้จำกัดอยู่แค่ในที่ทำงานเท่านั้น แต่ยังพบเห็นได้ในการเรียนหรือกีฬาด้วย หากรางวัล (เช่น การได้เกรดดีหรือการทำสถิติส่วนตัวที่ดีที่สุด) มีความสำคัญอย่างแท้จริง หากบุคคลนั้นเชื่อว่าพวกเขาสามารถบรรลุเป้าหมายได้ด้วยการเตรียมตัวอย่างเพียงพอ และหากพวกเขามั่นใจว่าความสำเร็จนี้จะนำมาซึ่งผลประโยชน์ แรงจูงใจของพวกเขาก็จะเพิ่มขึ้น ในทำนองเดียวกัน เมื่อองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่งล้มเหลวพลังในการกระทำก็จะหายไป

ความสัมพันธ์ที่สำคัญสามประการในที่ทำงาน

ในที่ทำงาน ทฤษฎีของวรูมสามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้อย่างชัดเจน โดยแบ่งออกเป็นสามส่วนที่สำคัญอย่างยิ่ง หากความสัมพันธ์เหล่านี้ได้รับการเคารพ ประสิทธิภาพการทำงานก็จะสูงขึ้น แต่หากความสัมพันธ์เหล่านี้ขาดหายไป การสร้างแรงจูงใจให้ทีมก็จะยากลำบากอย่างมาก ความสัมพันธ์เหล่านี้เป็นกรอบการทำงานหลักของแบบจำลอง VIE และเมื่อสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ จะช่วยให้แต่ละบุคคลเข้าใจว่าความพยายามของตนส่งผลต่อผลลัพธ์อย่างไรเรามาพิจารณาความสัมพันธ์เหล่านี้อย่างละเอียดกันดีกว่า

• ความพยายาม – ผลการปฏิบัติงาน: พนักงานจะประเมินว่าควรลงทุนลงแรงเพิ่มมากแค่ไหน โดยพิจารณาจากความมั่นใจในการบรรลุผลการปฏิบัติงานตามที่คาดหวังไว้
• ผลการปฏิบัติงาน – ผลตอบแทน: ผลงานที่ดีขึ้นหมายถึงโอกาสที่มากขึ้นในการได้รับรางวัล (เป้าหมาย โบนัส การเลื่อนตำแหน่ง การได้รับการยอมรับ การเรียนรู้)
• รางวัล – เป้าหมายส่วนบุคคล: ระดับที่รางวัลตอบสนองเป้าหมายหรือความต้องการส่วนบุคคล (การพัฒนาตนเอง ความมั่นคง การได้รับการยอมรับ ความสมดุลระหว่างชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัว) จะเป็นตัวกำหนดความน่าดึงดูดใจของรางวัลเหล่านั้น

ความสัมพันธ์ทั้งสามนี้ทำหน้าที่เป็นเงื่อนไขของระบบ หากเงื่อนไขใดเงื่อนไขหนึ่งถูกละเมิด (ตัวอย่างเช่น หากมีรางวัลที่ดีแต่ถูกมองว่ายากที่จะได้รับ หรือหากผลงานดีแต่ไม่ได้รับการยอมรับ ) แรงจูงใจโดยรวมก็จะลดลง ดังนั้น การปรับความคาดหวัง กฎกติกา และระบบแรงจูงใจให้สอดคล้องกันจึงไม่ใช่เรื่องฟุ่มเฟือย แต่เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับประสิทธิภาพ

การบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง: วิธีการปรับ VIE ให้สอดคล้องกันเพื่อเพิ่มความพร้อม

ในกระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กร (ระบบใหม่ การปรับโครงสร้าง วิธีการทำงาน) ทฤษฎีของ Vroom มีประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับการวิเคราะห์สถานการณ์ความเต็มใจของพนักงานที่จะเข้าร่วมขึ้นอยู่กับว่าพวกเขาเชื่อว่าตนเองสามารถปรับตัวได้หรือไม่ พวกเขามองเห็นความเชื่อมโยงระหว่างความพยายามของตนเองกับผลลัพธ์อย่างชัดเจนหรือไม่ และพวกเขามองเห็นคุณค่าของผลประโยชน์เหล่านั้นหรือไม่ ด้วยมาตรการที่เป็นรูปธรรมผู้นำสามารถเพิ่มความคาดหวัง ความเป็นเครื่องมือ และคุณค่าไปพร้อมๆ กันได้

เพื่อเพิ่มความคาดหวัง: จัดให้มีการฝึกอบรมเฉพาะเจาะจงล่วงหน้า คู่มือกระบวนการที่ชัดเจน และการสนับสนุนด้านเทคนิคและการเป็นผู้นำที่เข้าถึงได้ เมื่อเส้นทางมีรายละเอียดและมีความช่วยเหลือที่แท้จริง ความมั่นใจในตนเองก็จะเพิ่มขึ้น เพื่อเสริมสร้างความเป็นรูปธรรม: สื่อสารประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลงทั้งในระดับทีมและระดับบุคคล กำหนดเป้าหมายย่อย และให้การยอมรับความสำเร็จในแต่ละขั้นตอน และเพื่อปรับปรุงคุณค่า: ทำความเข้าใจว่าแต่ละกลุ่มให้คุณค่ากับอะไร และปรับแต่งสิ่งจูงใจให้เหมาะสมทุกครั้งที่เป็นไปได้ นอกเหนือจากการรักษาการสื่อสารที่โปร่งใสเกี่ยวกับรางวัลที่สามารถบรรลุได้

ตัวอย่างที่เป็นรูปธรรม: การนำซอฟต์แวร์การจัดการใหม่มาใช้ หากมีการฝึกอบรมเป็นขั้นตอนและการสนับสนุนจากผู้เชี่ยวชาญ (ความคาดหวัง) มีการใช้ข้อมูลเพื่ออธิบายว่าประสิทธิภาพดีขึ้นอย่างไร และมีการยอมรับความก้าวหน้าต่อสาธารณะ (ความสามารถในการนำไปใช้) และมีการเชื่อมโยงสิ่งจูงใจที่น่าสนใจ เช่น โอกาสในการเติบโตหรือความยืดหยุ่น (คุณค่า) ความต้านทานจะลดลงและความมุ่งมั่นจะเพิ่มขึ้น กล่าวโดยสรุปการปรับ VIE ให้สอดคล้องกันจะทำให้การเปลี่ยนแปลงดูเป็นไปได้และเป็นประโยชน์

วิธีนำ Vroom ไปใช้ในทีมและองค์กร

นอกเหนือจากการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่แล้ว การดำเนินงานประจำวันของทีมยังได้รับประโยชน์จากการนำเกณฑ์ VIE มาใช้ ขั้นตอนแรกคือการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและเป็นที่ยอมรับร่วมกัน โดยเชื่อมโยงจุดประสงค์และพันธกิจของบริษัทเข้ากับเป้าหมายที่สามารถบรรลุได้สำหรับแต่ละส่วนงานและแต่ละบุคคล นอกจากนี้ยังสำคัญที่จะต้องกำหนดความรับผิดชอบโดยไม่ตกอยู่ในภาวะการบริหารจัดการแบบเจาะจงรายละเอียดมากเกินไป: ความเป็นอิสระที่ได้รับการสนับสนุนอย่างดีจะช่วยเสริมสร้างความคาดหวังและความมั่นใจในตนเอง

อีกประเด็นสำคัญคือการบริหารจัดการความคาดหวังอย่างมีวุฒิภาวะ: อธิบายข้อจำกัดด้านงบประมาณเมื่อมีอยู่ เชื่อมโยงปริมาณงานกับผลตอบแทนเพื่อให้ความพยายามมีความหมาย ผสมผสานผลตอบแทนภายนอก (เงินเดือน โบนัส) กับผลตอบแทนภายใน (การเรียนรู้ ผลกระทบ การยอมรับ) และแน่นอน การรักษาสัญญาการฟังอย่างตั้งใจกับพนักงานและการปรับเปลี่ยนแรงจูงใจทางวัฒนธรรมหรือทางวัตถุยังช่วยส่งเสริมความรู้สึกมีคุณค่าอีก ด้วย

ในการเลือกรูปแบบการเป็นผู้นำ การวิเคราะห์ว่าทีมตอบสนองได้ดีกว่าต่อแนวทางแบบธุรกรรม (ความชัดเจนของเป้าหมายและรางวัล) หรือแนวทางแบบเปลี่ยนแปลง (จุดมุ่งหมาย การพัฒนา การสร้างแรงบันดาลใจ) นั้นเป็นสิ่งสำคัญ การเลือกทั้งสองแบบไม่จำเป็นต้องแยกจากกัน แต่สามารถผสมผสานกันได้ สิ่งสำคัญคือต้องสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของบริษัทและ "แผนที่ VIE" ของทีม เครื่องมือต่างๆ เช่น พลวัตกลุ่มหรือการสัมภาษณ์รายบุคคล จะช่วยให้คุณระบุความเชื่อและคุณค่าของแต่ละบุคคลเพื่อปรับปรุงวิธีการแทรกแซงให้ดียิ่งขึ้น

การวัดและการวิจัย: เหนือกว่าสัญชาตญาณ

ทฤษฎีของ Vroom ได้ถูกนำไปใช้ในการวิจัยโดยแยกออกเป็นห้าองค์ประกอบ ได้แก่ ความคาดหวัง เครื่องมือภายใน เครื่องมือภายนอก คุณค่าภายใน และคุณค่าภายนอก การสร้างแบบจำลองสมการโครงสร้าง (PLS-SEM) ได้สนับสนุนความถูกต้องของกรอบแนวคิดนี้ในบริบทของโลกแห่งความเป็นจริง โดยมีข้อค้นพบที่น่าสนใจคือแรงจูงใจภายในมักจะมีน้ำหนักมากกว่าแรงจูงใจภายนอกในสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน ซึ่งชี้ให้เห็นว่าควรให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับความหมายของงาน การเรียนรู้ และความเป็นอิสระ

นอกจากนี้ แนวทางต่างๆ เช่น แผนที่ความสำคัญและประสิทธิภาพ (IPMA) ช่วยจัดลำดับความสำคัญของการดำเนินการ โดยการระบุว่ามิติใดของ VIE มีผลกระทบมากที่สุด และจุดใดที่สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพได้ จะเป็นแนวทางในการกำหนดมาตรการที่เป็นรูปธรรมเพื่อเพิ่มแรงจูงใจ อย่างไรก็ตาม ควรจำไว้ว่า ดังที่ผู้เขียนหลายท่านชี้ให้เห็น ไม่มี "คะแนนสากล" เดียวสำหรับแบบจำลองนี้ แนวทางที่เหมาะสมคือการรวมข้อมูล การสนทนา และการสังเกตเข้าด้วยกันเพื่อ ประกอบการตัดสินใจ อย่างรอบรู้

ตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมของการนำทฤษฎีไปใช้ในทางปฏิบัติ

กรณีที่ 1: บริษัทแฟชั่นแห่งหนึ่งต้องการเพิ่มผลผลิตรายสัปดาห์โดยไม่ต้องขยายจำนวนพนักงาน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ บริษัทจึงเสนอโบนัสตามผลงาน การฝึกอบรมด้านเทคนิคการเย็บผ้า และทางเลือกในการทำสัญญาจ้างงานถาวร ผู้ที่ให้ความสำคัญกับความมั่นคงหรือการเรียนรู้จะมองว่าข้อเสนอนี้มีคุณค่าสูง หากพวกเขายังรับรู้ว่าตนเองสามารถพัฒนาฝีมือได้ (ความคาดหวัง) และโบนัสจะได้รับจริง (ประโยชน์ที่ได้รับ) แรงจูงใจของพวกเขาก็จะเพิ่มขึ้น อย่างไรก็ตาม หากบริษัทไม่สามารถทำตามกำหนดเวลาหรือเงื่อนไขได้ ประโยชน์ที่ได้รับก็จะลดลงและความมุ่งมั่นก็จะลดลงตามไปด้วย

กรณีที่ 2: ทีมงานทราบว่ามีการเลื่อนตำแหน่งภายในองค์กรพร้อมค่าตอบแทนและชั่วโมงทำงานที่ดีกว่า โดยเกณฑ์การพิจารณาขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่วัดได้ในงานประจำวัน เมื่อความสัมพันธ์ระหว่างผลงานและผลตอบแทนมีความชัดเจนและผลตอบแทนนั้นมีคุณค่าสูง ค่า Valence และ Instrumentality ก็จะเพิ่มขึ้น หากบริษัทสนับสนุนด้วยการให้คำปรึกษาและกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนค่า Expectancy ก็จะแข็งแกร่งขึ้นและกระตุ้นให้เกิดความพยายามอย่างต่อเนื่อง

กรณีที่ 3: การนำระบบ CRM สำหรับการขายมาใช้ร่วมกับการกำหนดเป้าหมายการขาย หากมีการฝึกอบรม คู่มือ และการสนับสนุนทางเทคนิคควบคู่ไปด้วย (ความคาดหวัง) และหากมีการทำให้เห็นอย่างโปร่งใสว่าผลการปฏิบัติงานจะส่งผลต่อค่าคอมมิชชั่นและการให้รางวัลอย่างไร (ความเป็นจริง) และอนุญาตให้มีแรงจูงใจที่กำหนดเองได้ (เช่น วันหยุดพักผ่อน การฝึกอบรมทักษะ การมีส่วนร่วมในโครงการ) ระบบก็จะปรับให้เข้ากับโปรไฟล์ของพนักงานขายแต่ละคนและได้รับความนิยมมากขึ้น

เคล็ดลับในการไม่ทำลายวงจรแรงจูงใจ

มีข้อผิดพลาดที่ควรหลีกเลี่ยง ได้แก่ การสัญญาว่าจะให้รางวัลที่ไม่เคยเกิดขึ้นจริง การตั้งเป้าหมายที่ทำไม่ได้โดยไม่มีทรัพยากรเพียงพอ หรือการเสนอสิ่งจูงใจที่ทีมไม่เห็นคุณค่า สถานการณ์ใดๆ เหล่านี้จะทำให้ปัจจัยหนึ่งของแบบจำลองนั้นไร้ผล และบั่นทอนอีกสองปัจจัยที่เหลือ ดังนั้น จึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องตรวจสอบอย่างต่อเนื่องว่าผู้คนเชื่อว่าพวกเขาสามารถบรรลุผลการปฏิบัติงานที่คาดหวังได้หรือไม่ พวกเขาไว้วางใจระบบการให้รางวัลหรือไม่ และรางวัลเหล่านั้นสอดคล้องกับเป้าหมายส่วนตัวของพวกเขา หรือ ไม่

การแทรกแซงที่มีประสิทธิภาพสูงมักจะผสมผสานกลไกสามประการเข้าด้วยกัน ได้แก่ การยกระดับความคาดหวัง (การฝึกอบรม การให้ข้อเสนอแนะที่เป็นประโยชน์ การขจัดอุปสรรค) การเสริมสร้างความสามารถในการดำเนินการ (กฎเกณฑ์ที่ชัดเจน เป้าหมาย การให้การยอมรับอย่างสม่ำเสมอ) และการปรับแต่งคุณค่า (แรงจูงใจและเมนูการพัฒนา) เมื่อกลไกเหล่านี้ได้รับการประสานงานกัน องค์กรจะไม่เพียงแต่หลีกเลี่ยงภาวะหมดกำลังใจ แต่ยังส่งเสริมสภาพแวดล้อมของการพัฒนาอย่างยั่งยืนและความไว้วางใจ อีกด้วย

ทฤษฎีของวรูมเตือนเราว่า แรงจูงใจไม่ใช่เรื่องมหัศจรรย์ แต่เป็นเรื่องที่ต้องวางแผนไว้ คนที่เชื่อมั่นในความสามารถของตนเอง มองว่าความพยายามนั้นคุ้มค่า และเห็นคุณค่าของผลลัพธ์ มักจะทำงานหนักขึ้นและดีขึ้น หากผู้นำและบริษัทต่างๆ ผสานองค์ประกอบทั้งสามนี้เข้าด้วยกันอย่างซื่อสัตย์และสม่ำเสมอความพยายามก็จะเพิ่มขึ้น ประสิทธิภาพก็จะดีขึ้น และผลตอบแทนก็จะตามมาอย่างแน่นอน