Теорія очікувань Врума: повний посібник і приклади

Головна » Людськими ресурсами » Теорія очікувань Врума: повний посібник і приклади

Теорія очікування Віктора Врума — одна з тих ідей, яка, як тільки ви її зрозумієте, допомагає вам по-новому поглянути на роботу. По суті, вона пояснює, чому ми докладаємо більше зусиль до одних завдань, ніж до інших, і як ця енергія залежить від того, чого, на нашу думку, ми можемо досягти, і що ми очікуємо отримати натомість. У соціальній та організаційній психології вона стала ключовим орієнтиром для розуміння мотивації на роботі, де сприйняття ефективності, впевненість у винагороді та цінність отриманого вони роблять різницю.

Йдеться про теорію, сформульовану в 1964 році, яка залишається актуальною, оскільки вона так добре поєднується з повсякденними реаліями бізнесу. Вона не просто пропонує загальні положення: вона вказує, що мотивація випливає з трьох взаємопов'язаних компонентів, відомих як VIE (валентність, інструментальність та очікування). Коли ці компоненти підсилюють один одного, прагнення до дії множиться; коли один зазнає невдачі, страждає вся система. Ось чому рішення, які люди приймають на роботі, зрештою, як правило, залежать від... чого вони сподіваються досягти, від ймовірності того, що результат буде визнано і цінність, яку вони надають цій винагороді.

Що саме пропонує теорія очікувань Врума?

Віктор Врум, канадський психолог і професор Єльського університету, припустив, що мотивація є результатом помноження трьох факторів: очікування, інструментальності та валентності. Простіше кажучи, ми віримо, що прагнення (очікуваність) дозволить нам добре працювати; що хороша робота призведе до конкретних результатів або винагород (інструментальність); і що ці винагороди справді важливі для нас (валентність). Коли ці фактори помножуються, Якщо один із факторів наближається до нуля, загальна мотивація різко падає..

Цей погляд ставить мотивацію в основу організаційної поведінки: йдеться не просто про дотримання правил, а про вибір варіанту, який найкраще винагороджує нас відповідно до наших переконань та уподобань. Отже, люди приймають кар'єрні рішення, постійно оцінюючи альтернативи та обираючи те, що їх найбільше мотивує. У цьому процесі також відіграють роль особистість, минуле, самооцінка та довіра до організації, тому Мотивація є динамічною, контекстуальною та глибоко суб'єктивною..

Формула VIE та її мультиплікативний ефект

Формулювання Врума зазвичай коротко викладається в наступному: Мотивація = Очікування × Інструментальність × ВалентністьЦе концептуальне рівняння, а не точний розрахунок з універсальними оцінками; насправді, такі автори, як Рубен Турієнсо, наголошують, що його найкраще використовувати як основу для рефлексії, оскільки ми говоримо про сприйняття, які не завжди можна точно виміряти. Незважаючи на це, його практична цінність величезна. Визначення того, яка ланка не працює, дозволяє нам діяти там, де це дійсно важливо.

Ключовий наслідок продукту очевидний: якщо один із трьох факторів дорівнює нулю, результуюча мотивація також буде нульовою. Наприклад, якщо хтось вважає, що не може впоратися із завданням (дуже низька очікуваність), навіть якщо винагорода суттєва, він не зробить жодного кроку; якщо він сумнівається, що компанія виконає завдання (низька інструментальність), зусилля не будуть вартими уваги; а якщо винагорода здається недоречною (низька валентність), не буде додаткової енергії для спроб. Модель вимагає узгодження сприйнятих здібностей, довіри до винагороди та особистої цінності результатів.

Три складові мотивації за Врумом

Очікування

Очікування — це віра в те, що зусилля призведуть до хороших результатів. Воно тісно пов'язане з... самоефективність За словами Альберта Бандури: якщо людина впевнена у своїх здібностях і бачить чіткий шлях уперед, вона стає активною. Тут грають роль такі фактори, як складність завдання, наявність ресурсів, підтримка керівника та навчання. Коли середовище сприяє навчанню та усуває перешкоди, Очікування зростають, а разом з ними й готовність докладати зусиль..

Інструментальність

Інструментальність – це сприйняття того, що висока продуктивність принесе реальну винагороду. Недостатньо просто добре виконувати роботу: потрібно вірити, що організація визнає цю продуктивність. На практиці це відчуття, що кожна людина є функціональна частина шестерні І що її результати мають значення та перетворюються на відчутні наслідки (премії, розвиток, стабільність, престиж). Якщо компанія обіцяє, але не виконує своїх зобов'язань, інструментальність руйнується, а зв'язок між результатами та винагородою порушується.

Валенсія

Валентність – це суб’єктивна цінність, яку людина надає винагороді. Не всі бажають одного й того ж: одних приваблює зарплата, інших – вільний час, навчання або баланс між роботою та особистим життям. Крім того, валентність може бути позитивною (привабливість) або негативною (відраза) залежно від ситуації. Тому вкрай важливо розуміти, що люди цінують, і відповідно коригувати стимули. Чудова, але недоречна для когось винагорода майже не має мотивуючого ефекту..

Мотивація, зусилля, продуктивність та результати

Врум вказує на зв'язок між зусиллями, продуктивністю та результатами. Чим значущішою є мета для людини, тим більше вона схильна до неї залучатися, і, як правило, тим кращою буде її продуктивність. Однак, як в роботі, так і поза нею, завжди існують змінні, які ми не контролюємо (зміни ринку, вузькі місця, непередбачені події). Звідси важливість управління очікуваннями та ресурсами, щоб Збільшення зусиль призведе до видимих ​​результатів. і не втрачати впевненості в цьому процесі.

На практиці цикл працює як інтуїтивна послідовність: якщо ви цінуєте мету (Валентність), вірите, що можете досягти хороших результатів (Очікування) та довіряєте, що отримаєте цінний результат (Інструментальність), ви повністю присвячуєте себе справі. Оскільки досвід досягнень поєднується, самоефективність зміцнюється, а самооцінка покращується, створюючи замкнене коло. Ось чому важливо постійно підкріплювати позитивна кореляція між зусиллями та продуктивністюроблячи прогрес видимим.

Особисті рішення та фактори

Теорія припускає, що у своєму повсякденному житті люди обирають серед альтернатив ту, яка є найбільш мотиваційно винагороджуючою. Цей процес фільтрується через їхню історію, особистість та самосприйняття. В організаційних контекстах такі фактори, як стиль керівництва, функції адміністратораЯкість стосунків, чіткість цілей та сприятливе середовище також схиляють чашу терезів. Ось чому універсальних рішень не існує. зрозуміти мотиваційну «карту» кожної команди Це ключовий фактор для прийняття обґрунтованих управлінських рішень.

Такий підхід не обмежується роботою: він також спостерігається в навчанні чи спорті. Якщо винагорода (наприклад, хороша оцінка або досягнення особистого рекорду) справді має значення, якщо людина вірить, що може досягти її за умови належної підготовки, і якщо вона також вірить, що це досягнення принесе користь, мотивація зростає. Аналогічно, коли один із цих елементів ламається, енергія для дії зникає.

Три критично важливі стосунки на робочому місці

На робочому місці теорія Врума виражається у трьох дуже чітких зв'язках, які необхідно підтримувати. Якщо ці зв'язки поважаються, продуктивність зростає; якщо вони порушені, стає неймовірно важко підвищити мотивацію команди. Ці зв'язки формують операційну основу моделі VIE та, за умови належного обговорення, допомагають кожній людині зрозуміти, як її зусилля впливають на результат. Давайте розглянемо їх уважніше..

• Зусилля – Продуктивність: Працівник оцінює, скільки додаткових зусиль варто інвестувати, виходячи зі своєї впевненості в досягненні очікуваного рівня продуктивності.
• Продуктивність – Винагорода: Вища продуктивність означає більшу ймовірність отримання винагород (цілі, бонуси, підвищення по службі, видимість, навчання).
• Нагороди – Особисті цілі: Ступінь, до якої винагороди задовольняють індивідуальні цілі чи потреби (розвиток, безпека, визнання, баланс між роботою та особистим життям), визначає їхню привабливість.

Ці три взаємозв'язки діють як умови системи. Якщо один з них порушується (наприклад, якщо є хороші винагороди, але вони сприймаються як недосяжні, або якщо продуктивність хороша, але досягнення не визнається), страждає загальна мотивація. Отже, узгодження очікувань, правил гри та систем стимулювання — це не розкіш, а вимога для ефективності.

Управління змінами: як узгодити VIE для підвищення готовності

У процесах організаційних змін (нові системи, реструктуризації, методи роботи) теорія Врума особливо корисна для ситуаційний аналізГотовність працівників брати участь залежить від того, чи вірять вони в свою здатність адаптуватися, чи чітко бачать зв'язок між своїми зусиллями та результатами, і чи цінують вони ці переваги. За допомогою конкретних заходів, Лідери можуть підвищити Очікування, Інструментальність та Валенсію. одночасно.

Для підвищення очікувань: забезпечте попереднє спеціальне навчання, чіткі інструкції з процесу та доступну технічну та лідерську підтримку. Коли шлях детально описаний і доступна реальна допомога, самоефективність зростає. Для посилення інструментальності: повідомляйте про переваги змін як на командному, так і на індивідуальному рівні, встановлюйте проміжні етапи та визнавайте досягнення на кожному етапі. А для покращення цінності: розумійте, що цінує кожна група, та персоналізуйте стимули, коли це можливо, на додаток до підтримки... прозоре спілкування щодо досяжних винагород.

Практичний приклад: впровадження нового програмного забезпечення для управління. Якщо пропонується поетапне навчання та експертна підтримка (Очікування), дані використовуються для пояснення того, як підвищується ефективність і прогрес публічно визнається (Інструментальність), а привабливі стимули, такі як можливості зростання або гнучкість, пов'язані (Валентність), опір зменшується, а відданість зростає. Коротше кажучи, Узгодження VIE полегшує сприйняття змін як досяжних та корисних.

Як застосовувати Vroom у командах та організаціях

Окрім суттєвих змін, застосування критеріїв VIE позитивно впливає на щоденну діяльність команди. Першим кроком є ​​визначення чітких та спільних цілей, що пов’язують мету та місія компанії з досяжними цілями для кожної сфери та особи. Також доцільно визначити обов'язки, не вдаючись до мікроменеджменту: добре підтримана автономія зміцнює Очікування та самоефективність.

Ще однією сферою уваги є управління очікуваннями зрілим способом: пояснення бюджетних обмежень, коли вони існують, пов'язування робочого навантаження з винагородами, щоб зусилля були значущими, поєднання зовнішніх винагород (зарплата, бонуси) з внутрішніми (навчання, вплив, визнання) та, звичайно ж, дотримання обіцянок. Практика активне слухання з працівниками та коригування культурних чи матеріальних стимулів також сприяє Валенсія сприйняла.

Вибираючи стилі керівництва, корисно проаналізувати, чи команда краще реагує на транзакційні підходи (чіткість цілей та винагород) чи трансформаційні підходи (мета, розвиток, натхнення). Цей вибір не є взаємовиключним і може бути поєднаний: важливо те, що він відповідає бачення компанії та з «картою VIE» робочої сили. Такі інструменти, як групова динаміка або індивідуальні інтерв'ю, дозволяють виявити у що він вірить і що цінує кожна людина для точного налаштування втручання.

Вимірювання та дослідження: за межами інтуїції

Теорія Врума була операціоналізована в дослідженнях, які розділяють п'ять компонентів: очікування, внутрішню інструментальність, зовнішню інструментальність, внутрішню валентність та зовнішню валентність. Моделювання структурних рівнянь (PLS-SEM) підтвердило валідність цієї моделі в реальних контекстах, провівши цікаві висновки: Внутрішня мотивація зазвичай переважає зовнішню. у різних середовищах, що спонукає до особливої ​​уваги до значення роботи, навчання та автономії.

Крім того, такі підходи, як Карта важливості та ефективності (IPMA), допомагають визначити пріоритети дій: визначення того, які аспекти VIE мають найбільший вплив і де можна покращити ефективність, спрямовує конкретні заходи для підвищення мотивації. Однак варто пам’ятати, що, як зазначають деякі автори, не існує єдиної «універсальної оцінки» для моделі; розумний підхід полягає в поєднанні даних, розмов та спостережень для приймати зважені рішення.

Практичні приклади теорії в дії

Випадок 1: Модна компанія хоче збільшити щотижневе виробництво, не розширюючи штат працівників. Для досягнення цієї мети вона пропонує бонус за продуктивність, технічне навчання шиттю та можливість постійного контракту. Ті, хто цінує стабільність або навчання, знаходять високу мотивацію; якщо вони також усвідомлюють, що можуть покращити свою техніку (Очікування) і що бонус фактично буде виплачено (Інструментальність), їхня мотивація зростає. Однак, якщо компанія не дотримується термінів або умов, Інструментальність руйнується і разом з ним, відданість.

Випадок 2: Команда знає, що існує внутрішнє підвищення з кращою оплатою та робочим часом. Критерії залежать від вимірюваних результатів виконання щоденних завдань. Завдяки чіткому зв'язку між результатами та винагородою, а також високому цінуванню винагороди, валентність та інструментальність зростають. Якщо компанія підтримує це наставництвом та чіткими цілями, Очікування посилюються і активуються постійні зусилля.

Випадок 3: Впровадження CRM-системи продажів із цілями продажів. Якщо це супроводжується навчанням, розробкою посібників та технічною підтримкою (Очікування), стає прозорим, як продуктивність перетворюється на комісійні та визнання (Інструментальність), а також дозволяє індивідуальні стимули (наприклад, вихідні, навчання навичкам, видимість у проектах). Валенсія адаптована до профілю кожного продавця і система набирає обертів.

Ключі до того, як не розірвати мотиваційний цикл

Є помилки, яких слід уникати: обіцянки винагород, які ніколи не матеріалізуються, встановлення недосяжних цілей без достатніх ресурсів або пропонування стимулів, які команда не цінує. Будь-яка з цих ситуацій усуває один із факторів моделі та підриває два інших. Тому вкрай важливо постійно контролювати, чи вірять люди, що вони можуть досягти очікуваної продуктивності, чи довіряють вони системі винагород і чи Винагороди відповідають вашим особистим цілям.

Високоефективні втручання зазвичай поєднують три важелі: підвищення очікувань (навчання, корисний зворотний зв'язок, усунення бар'єрів), посилення інструментальності (чіткі правила, етапи, послідовне визнання) та персоналізацію валентності (меню стимулів та розвитку). Коли ці важелі скоординовані, організація не лише уникає демотивації, але й Це сприяє атмосфері прогресу та довіри. підтримувався з часом.

Теорія Врума нагадує нам, що мотивація — це не магія, а задум: ​​люди, які вірять у свої здібності, усвідомлюють, що зусилля варті того, і цінують результат, як правило, працюють старанніше та краще. Якщо лідери та компанії узгоджують ці три стовпи з чесністю та послідовністю, Зусилля приносять результат, продуктивність покращується, і винагорода справді приходить..