Hành vi tổ chức: nền tảng, mô hình và những thách thức chính

Trang chủ » Nhân sự » Hành vi tổ chức: Nền tảng, mô hình và những thách thức chính

Hành vi tổ chức là lĩnh vực nghiên cứu cách con người suy nghĩ, cảm nhận và hành động khi làm việc trong một tổ chức, và cách những hành vi đó tương tác với cấu trúc, quy trình và môi trường của tổ chức. Hiểu được những động lực này cho phép dự đoán kết quả và đưa ra những quyết định tốt hơn nhằm cải thiện hiệu suất, môi trường và văn hóa của công ty.

Việc nghiên cứu hành vi trong các tổ chức không chỉ dựa trên phỏng đoán mà còn mang tính phương pháp và dựa trên bằng chứng. Các mối quan hệ nhân quả được phân tích, các giả thuyết được hình thành và được kiểm chứng bằng dữ liệu được thu thập một cách nghiêm ngặt. Phương pháp khoa học này đã thay thế trực giác thuần túy và, khi được áp dụng đúng cách, giúp mô tả, hiểu, dự đoán và tác động một cách có đạo đức đến những gì xảy ra tại nơi làm việc.

Hành vi tổ chức là gì?

Nói một cách đơn giản, hành vi tổ chức (OB) là sự phân tích có hệ thống về hành vi của con người trong công việc và ảnh hưởng của nó đến tổ chức. Nó được nghiên cứu ở ba cấp độ liên kết với nhau: cá nhân, nhóm và tổ chức . Cấp độ vi mô tập trung vào cá nhân (động lực, tính cách, học tập, cảm xúc); cấp độ trung mô nghiên cứu về nhóm, khả năng lãnh đạo và giao tiếp; và cấp độ vĩ mô xem xét toàn bộ tổ chức: văn hóa, cấu trúc và quy trình của nó.

Trong mọi tổ chức, có một mô hình cơ bản không nên bị lãng quên: mọi người hành động riêng lẻ và đồng thời thuộc về nhiều nhóm khác nhau. Hơn nữa, từ thời điểm một nhóm cá nhân cùng làm việc hướng tới một mục tiêu chung, một cấu trúc nào đó sẽ tồn tại, dù là chính thức (chức vụ, sơ đồ tổ chức, sổ tay hướng dẫn) hay không chính thức (thói quen, phong tục và tập quán).

Một yếu tố quan trọng khác là phân biệt giữa cái cụ thể và cái trừu tượng khi thảo luận về hành vi. Khía cạnh dễ quan sát nhất là chính hành vi, có thể đo lường tương đối dễ dàng. Ở mức độ tinh tế hơn là thái độ, tức là khuynh hướng hành động. Và ở mức độ trừu tượng nhất là các giá trị, những thứ định hướng hành vi, mặc dù chúng khó định lượng hơn. Thường có một khoảng cách giữa những gì được nói và những gì được làm, đặc biệt là khi có sự tham gia của hệ thống cấp bậc, quyền lực và các chuẩn mực văn hóa được chấp nhận.

Hành vi tổ chức (OB) là một ngành khoa học ứng dụng: nó không chỉ dừng lại ở lý thuyết mà còn hướng đến giải quyết các vấn đề thực tế cho cá nhân và tổ chức. Ngành này dựa trên phương pháp khoa học để xây dựng các quy luật tổng quát và kiểm chứng chúng , từ đó phát triển các khuyến nghị hiệu quả trong các bối cảnh cụ thể. Điều này bao gồm thiết kế các biện pháp can thiệp trong giao tiếp, lãnh đạo, làm việc nhóm, thay đổi văn hóa, và nhiều lĩnh vực khác.

Hơn nữa, phương pháp này áp dụng cách tiếp cận theo tình huống: không có một cách quản lý nhân sự nào là đúng duy nhất . Điều phù hợp phụ thuộc vào tình huống: lĩnh vực, văn hóa, quy mô công ty, chiến lược và giai đoạn thay đổi mà công ty đang trải qua. Người điều phối tổ chức so sánh các phương án thay thế và lựa chọn các giải pháp phù hợp với bối cảnh.

Các lĩnh vực và mục tiêu của CO

Mục tiêu của lĩnh vực này có thể được tóm tắt bằng bốn động từ chính. Thứ nhất, mô tả bằng ngôn ngữ thông thường những gì chúng ta quan sát thấy mọi người làm trong các tình huống khác nhau. Thứ hai, hiểu tại sao điều đó xảy ra. Thứ ba, dự đoán cách họ có khả năng hành xử trong tương lai. Và thứ tư, tác động tích cực đến những hành vi đó thông qua thiết kế tổ chức, đào tạo, truyền thông hoặc lãnh đạo.

Trên thực tế, việc dự đoán hành vi là vô cùng quan trọng để điều chỉnh các hoạt động hàng ngày. Như Stephen P. Robbins đã chỉ ra, các quy tắc có hiệu quả vì chúng dựa trên cách mọi người thường hành động và hướng dẫn hành vi đó đến những kết quả an toàn , giống như luật giao thông ngăn ngừa tai nạn. Trong một công ty, việc thiết lập ranh giới, vai trò, quy trình rõ ràng và cơ chế phối hợp cho phép mọi người biết điều gì sẽ xảy ra và đảm bảo hệ thống vận hành trơn tru.

Giao tiếp trong tổ chức cũng rất cần thiết cho việc quản lý nhân sự. Nó giúp tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh và một văn hóa phù hợp với sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của công ty . Một ví dụ điển hình: việc chuyển từ giao tiếp không chính thức sang giao tiếp chính thức và minh bạch, với các kênh, quy trình và thước đo, có thể cải thiện sự phối hợp giữa các phòng ban và giảm thiểu xung đột.

Các mối quan hệ giữa người với người trong công việc diễn ra ở nhiều tầng lớp: giữa các cá nhân (giữa hai người), trong các nhóm nhỏ, giữa các nhóm và ở cấp độ toàn hệ thống . Ví dụ, trong các thương vụ sáp nhập và liên minh, nên phân tích sự tương tác giữa các bộ phận và nền văn hóa khác nhau để giảm thiểu xung đột và thúc đẩy sự cộng hưởng.

• Diễn tảXây dựng bản đồ hành vi trong các tình huống khác nhau.
• HiểuXác định các yếu tố giải thích những gì đang xảy ra.
• Dự đoánDự đoán hành vi trong tương lai để có thể hành động phòng ngừa.
• Ảnh hưởngThiết kế các cấu trúc, quy trình và phong cách lãnh đạo hiệu quả.

Các ngành học nuôi dưỡng nó

Hành vi tổ chức (OB) tích hợp những đóng góp từ nhiều ngành khoa học hành vi và quản lý. Nó là tổng hợp của nhiều quan điểm: tâm lý học, xã hội học, tâm lý xã hội, nhân chủng học, truyền thông, quản trị và khoa học chính trị , cùng nhiều ngành khác. Mỗi ngành làm sáng tỏ một khía cạnh cụ thể, và cùng nhau chúng mang lại một cái nhìn toàn diện hơn.

tâm lý học

Tâm lý học cung cấp nền tảng cho việc phân tích cá nhân. Nó nghiên cứu về học tập, nhận thức, tính cách, động lực, cảm xúc và hạnh phúc . Nó cũng nghiên cứu về tuyển chọn nhân sự, đánh giá hiệu suất, sự hài lòng trong công việc, khả năng lãnh đạo, ra quyết định, thiết kế công việc, đào tạo và căng thẳng. Quan điểm này cho phép điều chỉnh vị trí công việc, lộ trình sự nghiệp và chính sách khen thưởng để cải thiện hiệu suất.

Xã hội học

Xã hội học nghiên cứu các nhóm, cấu trúc và hệ thống chính thức, đặc biệt là trong các tổ chức phức tạp. Nó đóng góp vào việc thiết kế nhóm, hiểu biết về văn hóa và các mô hình giao tiếp , cũng như phân tích quyền lực và xung đột. Những phát hiện của nó giúp định hình các cấu trúc và chuẩn mực thúc đẩy sự hợp tác.

Tâm lý xã hội

Tâm lý học xã hội nghiên cứu ảnh hưởng qua lại giữa con người. Ngành này cung cấp các công cụ để đo lường và điều chỉnh thái độ, cải thiện giao tiếp, xây dựng lòng tin và hiểu cách các nhóm đáp ứng nhu cầu cá nhân trong khi giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định.

Nhân chủng học

Nhân học cung cấp một góc nhìn so sánh về các nền văn hóa và giá trị. Nó minh họa sự khác biệt giữa các quốc gia và giữa các nền văn hóa doanh nghiệp , đồng thời giúp dự đoán các xung đột văn hóa trong môi trường toàn cầu. Một phần đáng kể những gì chúng ta biết về môi trường tổ chức đến từ cách tiếp cận này.

Khoa học Truyền thông

Truyền thông tổ chức bao gồm tất cả các quy trình truyền thông của một công ty. Từ việc thiết kế các kênh và thông điệp đến quản lý danh tiếng nội bộ , nó là nền tảng để gắn kết mọi người với chiến lược và duy trì môi trường làm việc tích cực.

Quản trị

Quản trị cung cấp khuôn khổ cho công tác quản lý: xác định sứ mệnh và tầm nhìn, đặt ra mục tiêu, phân bổ nguồn lực và thiết lập các biện pháp kiểm soát . Nó bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát, đồng thời liên quan đến cấu trúc chính thức, phối hợp quy trình và đo lường kết quả.

Khoa học chính trị

Khoa học chính trị phân tích cách thức xung đột được cấu trúc, cách phân bổ quyền lực và cách thức thương lượng các lợi ích. Hiểu rõ việc sử dụng quyền lực trong một tổ chức là điều vô cùng quan trọng để dẫn dắt sự thay đổi và giải quyết tranh chấp một cách mang tính xây dựng.

Cấu trúc, thiết kế và quy trình

Công tác tổ chức bao gồm việc sắp xếp và cấu trúc các hoạt động để đạt được mục tiêu. Các nhiệm vụ được xác định, nhóm lại theo mức độ liên quan, giao cho những người có trách nhiệm và thẩm quyền, và một trật tự thứ bậc được thiết lập để làm rõ trách nhiệm và nghĩa vụ. Tất cả điều này được hỗ trợ bởi các quy trình giao tiếp và kiểm soát.

Cấu trúc là phương tiện để thực hiện chiến lược: nó được thể hiện trong sơ đồ tổ chức, được mô tả chi tiết trong các tài liệu hướng dẫn và được thể hiện trong các quy trình . Thiết kế tổ chức bao gồm phần "cứng" (cấu trúc và quy trình) và phần "mềm" (sự tương tác giữa con người). Các nguyên tắc chính của nó là phân công lao động, cơ chế phối hợp và sự phù hợp với chiến lược.

Quy trình là chuỗi hoạt động logic chuyển đổi đầu vào thành đầu ra. Đầu ra của chúng là các chỉ số thể hiện việc đạt được mục tiêu , cho phép đánh giá và cải tiến liên tục. Việc tinh chỉnh quy trình giúp làm rõ giá trị được tạo ra hoặc bị phá hủy ở đâu và thông tin được truyền tải như thế nào.

Khi xem xét cấu trúc phân cấp, chúng ta phân biệt giữa cấu trúc vĩ mô (sơ đồ tổ chức) và cấu trúc vi mô (vị trí công việc). Cấu trúc vĩ mô xác định các khu vực, cấp bậc và mối quan hệ; cấu trúc vi mô xác định chức năng, kỹ năng và mục tiêu của mỗi vai trò. Một tổ chức lành mạnh sẽ đồng bộ cả hai cấp độ và tránh sự không phù hợp giữa những gì được kỳ vọng và những gì có thể thực hiện được.

Các phương pháp và mô hình hành vi tổ chức

Hành vi tổ chức (OB) dựa trên các phương pháp bổ sung cho nhau. Phương pháp nguồn nhân lực tập trung vào việc tạo động lực và phát triển con người . Phương pháp tình huống nhắc nhở chúng ta rằng không có giải pháp nào là duy nhất phù hợp với mọi hoàn cảnh. Phương pháp hướng đến kết quả nhấn mạnh vào việc đo lường những gì thực sự quan trọng. Và phương pháp hệ thống xem tổ chức như một tập hợp các bộ phận phụ thuộc lẫn nhau.

Từ góc độ hệ thống, có nhiều biến số và hệ thống con tương tác với nhau . Hệ thống cần đầu vào (nguồn lực), thực hiện các quy trình và tạo ra đầu ra (sản phẩm/dịch vụ) trong một vòng phản hồi liên tục. Chúng tạo ra cả kết quả mong muốn và không mong muốn, cả trong ngắn hạn và dài hạn, vì vậy quản lý phải cân bằng các tác động và điều chỉnh các sai lệch.

Các mô hình kinh điển minh họa các cách thức liên hệ giữa quản lý và con người :

Mô hình chuyên quyền : phổ biến trong thời kỳ Cách mạng Công nghiệp, dựa trên quyền lực chính thức của người lãnh đạo để đòi hỏi sự phục tùng. Phong cách này mang tính chỉ đạo, và phản ứng mong muốn là sự tuân thủ. Nó hoạt động với cái giá phải trả là sự thiếu động lực nội tại và có thể tạo ra sự phụ thuộc và bất mãn.

Mô hình giám sát : Mô hình này xuất hiện như một phản ứng đối với mô hình trước đó. Công ty cung cấp sự an toàn và các lợi ích, tạo ra lòng trung thành và sự hợp tác thụ động. Ưu điểm: sự an tâm và ổn định; nhược điểm: động lực hạn chế , tiềm ẩn nguy cơ tự mãn và năng suất dưới mức tiềm năng.

Mô hình hỗ trợ : Mô hình này xoay quanh vai trò lãnh đạo đồng hành và trao quyền. Ban quản lý tạo ra một môi trường hỗ trợ cho phép mọi người phát triển và đạt hiệu quả cao. Kết quả về mặt tâm lý là sự gắn kết và cảm giác thuộc về (một tinh thần "chúng ta" thực sự). Mô hình này thường phát triển mạnh trong môi trường có nguồn lực dồi dào và sự trưởng thành của tổ chức.

Mô hình đồng nghiệp : một sự phát triển của mô hình hỗ trợ với trọng tâm là đội nhóm. Ban quản lý đóng vai trò là người hướng dẫn, thúc đẩy trách nhiệm và tính tự giác. Các thành viên trong nhóm biết rằng họ hữu ích và cần thiết , và hiệu suất đạt được nhờ sự phối hợp và tin tưởng lẫn nhau.

Mô hình hệ thống : tích hợp tất cả các yếu tố vào một cái nhìn năng động và liên kết chặt chẽ. Hiệu suất được hiểu là kết quả của sự thiết kế đồng bộ các chức năng, cấu trúc và quy trình. Để phân tích nó, người ta phân biệt các chức năng hệ thống cơ bản có thể được xác định trong bất kỳ đơn vị sản xuất nào:

• Sự tha thứĐưa các nguồn tài nguyên từ môi trường vào hệ thống.
• Biến đổiChuyển đổi các nguồn lực đó thành sản phẩm/dịch vụ thông qua các quy trình.
• Phát hànhTrả về kết quả đã tạo cho môi trường.
• Tiền gửiTích trữ nguồn lực cho những thời điểm khan hiếm.
• Chính phủĐịnh hướng mục tiêu và lựa chọn ưu tiên.
• Quy địnhDuy trì các biến số quan trọng trong phạm vi cho phép, theo dõi và điều chỉnh kịp thời.
• Sinh sảnĐổi mới những yếu tố bị hao mòn (con người, năng lực, tài sản).
• Giao thông vận tảiDi chuyển tài nguyên nội bộ để thực thi các chức năng.

Những thách thức và cơ hội hiện tại

Toàn cầu hóa đã biến hành tinh thành một ngôi làng kết nối. Các nhà quản lý và đội nhóm ngày càng làm việc với những người đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau , dù là trong các nhiệm vụ quốc tế hay trong chính quốc gia của họ. Việc thích ứng phong cách quản lý với các giá trị và chuẩn mực văn hóa khác nhau giờ đây là một kỹ năng thiết yếu.

Một thách thức xuyên suốt khác là sự đa dạng tại nơi làm việc: giới tính, dân tộc, tuổi tác, khuyết tật hoặc xu hướng tình dục. Việc chuyển từ đối xử với mọi người "như nhau" sang quản lý một cách công bằng và nhạy cảm đòi hỏi phải xem xét lại lịch làm việc, mô hình làm việc, khả năng tiếp cận, phúc lợi và phong cách lãnh đạo để tích hợp liền mạch các tài năng đa dạng.

Áp lực về chất lượng và năng suất thúc đẩy việc triển khai các hệ thống cải tiến liên tục. Các phương pháp quản lý chất lượng toàn diện, tiêu chuẩn hóa và đo lường giúp giảm thiểu sai sót, rút ​​ngắn thời gian thực hiện và tăng sự hài lòng của khách hàng và nhân viên.

Việc tập trung vào khách hàng, trước đây chỉ được coi là vấn đề của bộ phận marketing, nay đã trở thành một phần của hành vi tổ chức. Thái độ và hành vi của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm của khách hàng , do đó việc xây dựng văn hóa dịch vụ là vô cùng cần thiết: đội ngũ nhân viên thân thiện, dễ gần, có năng lực và chủ động.

Việc trao quyền đã phân cấp quyền ra quyết định xuống cấp độ vận hành. Các nhà quản lý học cách từ bỏ quyền kiểm soát và tạo ra các khuôn khổ rõ ràng , trong khi nhân viên chịu trách nhiệm và phát triển khả năng phán đoán để giải quyết các vấn đề hàng ngày.

Chúng ta đang sống trong một thế giới luôn thay đổi. Công việc và kỹ năng liên tục biến động , vì vậy việc đào tạo liên tục, tính linh hoạt và khả năng học hỏi nhanh chóng đã trở thành yếu tố thiết yếu chứ không chỉ là điều đáng mong muốn.

Đổi mới bền vững tạo nên sự khác biệt giữa dẫn đầu và tụt hậu. Các tổ chức duy trì tính linh hoạt, liên tục cải tiến và thường xuyên tung ra các giải pháp mới là những tổ chức có thể tồn tại trong thị trường năng động.

Cuối cùng, các vấn đề đạo đức ngày càng trở nên phổ biến. Quy tắc ứng xử, đào tạo và tấm gương quản lý giúp giải quyết những vấn đề này và tạo ra môi trường ít mơ hồ về điều đúng và sai. Mặc dù có những lo ngại rằng các công cụ hành vi tổ chức có thể hạn chế tự do, mục đích của chúng là nhân văn: cải thiện công việc cho mọi người, với các biện pháp kiểm soát và đánh giá nhằm ngăn chặn sự lạm dụng.

Ứng dụng thực tiễn và ví dụ

Việc chuyển từ giao tiếp không chính thức sang giao tiếp chính thức là một ví dụ điển hình. Việc xác định các kênh giao tiếp, thời gian phản hồi, người chịu trách nhiệm và định dạng giúp cải thiện sự phối hợp, giảm thiểu việc làm lại và củng cố văn hóa doanh nghiệp. Việc đo lường hiệu quả của những thay đổi này (khảo sát, thời gian chu kỳ, lỗi) cho phép lặp lại quy trình cho đến khi các thói quen được hình thành.

Dự đoán giúp phòng ngừa. Với dữ liệu về tỷ lệ vắng mặt, tỷ lệ thôi việc, khối lượng công việc trí óc và môi trường làm việc, các khu vực rủi ro có thể được xác định và các biện pháp can thiệp mục tiêu có thể được thực hiện: thiết kế lại công việc, luân chuyển công việc, nghỉ giải lao tích cực, đào tạo hoặc cải tiến công nghệ.

Điều quan trọng là phải tôn trọng mức độ phân tích phù hợp. Động lực có thể được mô tả theo lợi ích nhóm , nhưng xét về khía cạnh biến số, nó bắt nguồn từ bên trong mỗi cá nhân. Nếu nhầm lẫn giữa các cấp độ, việc chẩn đoán sẽ thất bại. Hành vi tổ chức nhấn mạnh việc phải liên kết các nguyên nhân và kết quả ở cấp độ chính xác trước khi đưa ra quyết định.

Công nghệ đóng vai trò then chốt. Kể từ cuộc Cách mạng Công nghiệp, vai trò của nó chỉ ngày càng lớn mạnh, và ngày nay nó định hình dòng chảy thông tin, các mối quan hệ và thiết kế quy trình. Cùng với các yếu tố bên ngoài như chính phủ, đối thủ cạnh tranh và áp lực xã hội toàn cầu, nó định hình cuộc sống hàng ngày và đòi hỏi sự điều chỉnh thường xuyên về chiến lược và cấu trúc.

Khi thiết kế đội nhóm, cách tiếp cận hợp tác và hỗ trợ sẽ tạo nên những thực tiễn hữu ích: mục tiêu chung, vai trò rõ ràng, phản hồi thường xuyên và khả năng lãnh đạo loại bỏ trở ngại. Khi cần thiết phải áp dụng phương pháp quản lý trực tiếp hơn do văn hóa hoặc bối cảnh, nên tránh rơi vào sự cứng nhắc độc đoán và thay vào đó bổ sung bằng các cơ chế lắng nghe và phát triển.

Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống giúp xác định các yếu tố tác động mạnh. Việc xem xét lại các chức năng quản trị và quy định, cũng như vòng lặp đầu vào-quy trình-đầu ra , sẽ cho thấy các điểm nghẽn và sự phụ thuộc lẫn nhau quan trọng. Những điều chỉnh nhỏ đối với các quy tắc phối hợp (ví dụ: các quy trình đồng bộ hóa giữa bộ phận bán hàng và kỹ thuật) có thể tạo ra những cải tiến đáng kể về thời gian và chất lượng.

Trong quản lý thay đổi, việc hiểu rõ các mô hình phản ứng điển hình là rất quan trọng. Dự đoán được sự phản kháng (mất vị thế, sự không chắc chắn, quá tải) cho phép thiết kế các biện pháp hỗ trợ mục tiêu: đào tạo, truyền thông minh bạch, những thành công ban đầu và cơ hội phản hồi. Điều này làm tăng khả năng thực hiện hiệu quả.

Đạo đức được thể hiện qua các hành động cụ thể: các kênh báo cáo an toàn, ủy ban kỷ luật, kiểm toán , và trên hết là sự nhất quán giữa lời nói và hành động của ban quản lý. Văn hóa là tấm gương được lặp đi lặp lại, chứ không chỉ là một tấm áp phích dán trên tường.

Rõ ràng là hành vi tổ chức cung cấp một la bàn để định hướng trong những thực tế phức tạp: nó tích hợp khoa học và quản lý để hiểu, dự đoán và hướng dẫn các hành vi làm nền tảng cho chiến lược. Với cách tiếp cận đa tầng, dựa trên dữ liệu và nhạy cảm với bối cảnh, có thể thiết kế các cấu trúc, quy trình và phong cách lãnh đạo giúp nâng cao hiệu suất và do đó, nâng cao trải nghiệm làm việc nhóm.

Bài viết liên quan:

Quản lý nguồn nhân lực: chức năng, mục tiêu và các khía cạnh quan trọng hiện nay